Durante mucho tiempo, la estrategia de bebidas de un restaurante se construyó alrededor de una estructura bastante previsible. Agua y refrescos ocupaban la parte funcional de la carta; cerveza y vino concentraban buena parte del consumo; y cócteles, destilados o referencias premium permitían elevar el ticket en determinadas ocasiones. Para el cliente que no quería alcohol, la alternativa acostumbraba a reducirse a agua, refresco, zumo o cerveza sin alcohol. Esa arquitectura empieza a quedarse pequeña.
La moderación está dejando de ser un comportamiento minoritario para incorporarse a la normalidad del consumo europeo. NIQ señala que las opciones no/low alcohol son elegidas por un 30 % de los consumidores en las ocasiones on-premise que analiza, mientras los refrescos alcanzan el 24 %, dentro de un contexto en el que las fronteras entre ocasiones centradas en comida y bebida se están difuminando. NIQ Al mismo tiempo, los datos publicados por Circana el 1 de octubre de 2026 muestran que, en los seis grandes mercados europeos de gran consumo que analiza —entre ellos España—, las ventas de alternativas con poco o ningún alcohol crecieron un 7,3 % mientras el gasto en bebidas alcohólicas retrocedió un 0,8 %. PR Newswire
El fenómeno no debería interpretarse simplemente como una amenaza para el vino, la cerveza o los destilados. Puede representar exactamente lo contrario: una oportunidad para reconstruir una categoría de bebidas que durante años ha estado comercialmente infrautilizada. El cliente que decide no beber alcohol continúa teniendo sed, continúa queriendo participar en la experiencia y, en muchas ocasiones, continúa dispuesto a pagar por una bebida interesante.
El problema aparece cuando el restaurante le ofrece una experiencia gastronómica de cincuenta euros y una elección líquida de tres euros.
Hemos confundido durante demasiado tiempo “sin alcohol” con “barato”
Pensemos en una mesa de cuatro personas. Tres piden vino y la cuarta no quiere consumir alcohol. A las primeras les ofrecemos variedades de uva, denominaciones, añadas, bodegas, maridajes y diferentes niveles de precio. A la cuarta le preguntamos si quiere agua o un refresco.
La diferencia no es únicamente gastronómica. Es también comercial.
El restaurante ha construido una escalera de valor para quien consume alcohol y prácticamente ninguna para quien decide no hacerlo. El cliente puede pasar de una copa de vino sencilla a una referencia premium, pero difícilmente puede hacer ese mismo recorrido dentro de muchas cartas sin alcohol.
La consecuencia es evidente. Si la única alternativa es una bebida industrial de bajo precio, el ticket asociado a ese cliente será necesariamente bajo. Después podemos concluir que “las bebidas sin alcohol dejan menos dinero”, cuando parte del problema procede de que no hemos creado productos capaces de venderse por más dinero.
La restauración conoce perfectamente este mecanismo en otras categorías. Nadie espera vender un postre elaborado al precio de una pieza de fruta ni un café de especialidad al precio de un café básico. Sin embargo, durante años hemos tratado una parte importante de las bebidas como productos prácticamente intercambiables.
La moderación está obligando a revisar esa lógica.
No beber alcohol ya no significa necesariamente abstenerse siempre
Existe además un cambio conceptual importante. El mercado no/low no está compuesto únicamente por personas que nunca consumen alcohol. Una parte de la demanda procede de consumidores que alternan.
Una persona puede tomar vino el viernes, una cerveza sin alcohol el sábado al mediodía y un cóctel sin alcohol durante una cena entre semana. Puede moderar porque conduce, entrena al día siguiente, está trabajando, quiere dormir mejor, está tomando medicación, simplemente no le apetece beber o quiere reducir su consumo.
La ocasión importa tanto como el perfil.
Esto cambia la manera de segmentar. El restaurante no necesita decidir si su cliente “bebe” o “no bebe”. Necesita comprender que un mismo cliente puede entrar y salir de la categoría alcohólica dependiendo del momento.
Esa flexibilidad hace que la oferta sin alcohol deje de ser una sección destinada a una minoría y empiece a formar parte de la arquitectura general de la carta.
Europa está moderando, pero continúa queriendo beber cosas interesantes
Los datos disponibles apuntan precisamente en esa dirección. NIQ identifica una demanda creciente de opciones no/low en el consumo europeo fuera del hogar y relaciona esta moderación con nuevas ocasiones, especialmente en franjas más tempranas del día. NIQ Circana ya había observado que un 55 % de los europeos esperaba encontrar cerveza sin alcohol de manera habitual en bares y restaurantes, dentro de un mercado donde también estaban creciendo otras bebidas no alcohólicas. Circana
No estamos, por tanto, únicamente ante una sustitución de cerveza alcohólica por cerveza 0,0. Se está ampliando el repertorio.
Tés fríos elaborados, kombuchas, cafés especiales, bebidas fermentadas, infusiones, sodas premium, limonadas, cócteles sin alcohol y otras propuestas empiezan a disputar ocasiones que anteriormente estaban mucho más concentradas alrededor del alcohol. La National Restaurant Association estadounidense identifica igualmente para 2026 una mayor demanda de bebidas no alcohólicas con sabor y elaboración —limonadas, zumos, smoothies, tés, cafés y sodas artesanales—, especialmente entre consumidores jóvenes. Aunque sus datos corresponden al mercado estadounidense y no deben trasladarse directamente a España, ayudan a mostrar que la transformación tiene una dimensión internacional. NRA
La conclusión empresarial es más interesante que la tendencia concreta: el cliente puede querer beber menos alcohol sin querer renunciar al ritual de beber.
Y ahí aparece una categoría comercial nueva.
El gran error sería llenar la carta de “mocktails”
Cuando surge una tendencia, la restauración tiene cierta tendencia a responder añadiendo referencias. Si aumenta el consumo sin alcohol, añadimos seis mocktails. Si aparece kombucha, incorporamos kombucha. Si se habla de bebidas funcionales, buscamos una.
Eso no constituye todavía una estrategia.
Una carta de bebidas necesita responder al concepto, al tipo de cliente y a las ocasiones que el restaurante quiere capturar. Un gastronómico puede desarrollar maridajes sin alcohol. Una arrocería puede trabajar aperitivos, cervezas 0,0 y bebidas frescas. Una cafetería puede construir valor alrededor de café, té, fermentados o bebidas frías. Un restaurante familiar tendrá necesidades diferentes de un establecimiento nocturno.
La oportunidad no está en perseguir cada tendencia.
Está en conseguir que la bebida tenga la misma coherencia conceptual que la comida.
Si el restaurante defiende producto local, quizá su propuesta líquida debería explorar también productores locales. Si trabaja fermentaciones en cocina, puede existir una continuidad natural hacia bebidas fermentadas. Si su posicionamiento gira alrededor de salud y producto vegetal, una carta dominada por refrescos convencionales puede resultar incoherente.
Durante años hemos exigido relato al plato y permitido que la bebida sin alcohol careciera completamente de él.
Una copa sin alcohol puede tener un precio gastronómico
Aquí aparece probablemente uno de los cambios más relevantes para la rentabilidad. El consumidor está acostumbrado a aceptar precios muy diferentes dentro de una misma categoría cuando percibe diferencias de producto, elaboración y experiencia.
Una copa de vino puede costar cuatro euros o quince. Un café puede costar 1,50 o seis dependiendo del establecimiento y de la propuesta. Sin embargo, todavía existe cierta resistencia empresarial a pensar que una bebida sin alcohol pueda venderse a siete, ocho o diez euros.
La cuestión no es si lleva alcohol.
La cuestión es qué valor contiene.
Supongamos un cóctel sin alcohol con un coste directo de 1,80 euros que se vende a 8 euros. Su margen bruto antes de incorporar mano de obra y otros costes sería de 6,20 euros. Un refresco comprado por 0,90 y vendido a 3,50 dejaría 2,60 euros bajo el mismo cálculo simplificado.
El refresco presenta un porcentaje de coste excelente, pero el producto elaborado genera 3,60 euros adicionales de margen bruto por unidad.
Si vendemos 1.000 unidades:
3,60 × 1.000 = 3.600 €
Esto ilustra por qué dirigir únicamente mediante porcentajes puede resultar engañoso. La rentabilidad no depende solo del beverage cost. También importa cuánto margen absoluto genera cada decisión y qué recursos necesita producirlo.
El margen de bebidas merece volver al centro de la gestión
En muchos restaurantes se dedica una enorme cantidad de tiempo a controlar unos gramos adicionales de carne mientras se presta poca atención a la arquitectura de bebidas. Sin embargo, la categoría puede tener una influencia considerable sobre ticket y margen.
Pensemos en una mesa de dos personas que gasta 70 euros en comida y pide agua. Ticket total: aproximadamente 70 euros más el agua correspondiente. Si conseguimos que ambas personas encuentren atractiva una bebida de 7 euros, añadimos 14 euros a la venta sin ocupar una mesa adicional ni captar nuevos clientes.
La mesa ya estaba sentada.
El coste de adquisición del cliente ya se había producido.
La cocina ya estaba trabajando.
El incremento procede de ampliar el valor de una ocasión existente.
Esta es una de las razones por las que las bebidas son estratégicamente interesantes: pueden aumentar el ticket utilizando una capacidad comercial que ya hemos capturado.
El aperitivo vuelve a tener sentido económico
NIQ señala además un desplazamiento de determinadas ocasiones de bebida hacia momentos más tempranos del día y una convergencia creciente entre establecimientos tradicionalmente centrados en comida y aquellos centrados en bebida. NIQ
Para la restauración esto abre un territorio interesante: el aperitivo.
No necesariamente el aperitivo entendido como consumo alcohólico tradicional, sino como una ocasión situada antes de la comida o de la cena donde bebida, pequeña comida y socialización pueden combinarse.
Un restaurante que abre a las 20:30 pero cuya cocina no alcanza su pico hasta las 21:30 dispone potencialmente de una hora comercial diferente. Una propuesta atractiva de bebidas y pequeños acompañamientos puede utilizar capacidad que de otro modo permanece parcialmente ociosa.
La misma lógica puede aplicarse a determinadas franjas de tarde.
El cambio en bebidas no afecta únicamente a qué vendemos.
Puede afectar también a cuándo podemos vender.
El vino continúa siendo estratégico
Hablar de moderación no significa anunciar el final del vino. Sería una interpretación exagerada y poco útil. El vino continúa siendo central en muchos conceptos gastronómicos y desempeña funciones culturales, culinarias y económicas que una bebida alternativa no sustituye automáticamente.
La transformación consiste en que el vino deja de tener que cargar prácticamente solo con toda la sofisticación líquida del restaurante.
Una mesa puede combinar una botella de vino con una persona tomando una bebida sin alcohol elaborada. Otra puede empezar con un aperitivo sin alcohol y continuar con vino. Una tercera puede realizar un maridaje mixto.
El resultado puede incluso mejorar la venta total si el restaurante consigue que personas que antes únicamente pedían agua entren en una categoría de mayor valor.
No estamos necesariamente ante una batalla entre alcohol y no alcohol.
Estamos ante una ampliación de la carta líquida.
El maridaje sin alcohol puede convertirse en una herramienta gastronómica
La alta restauración ha demostrado durante años la capacidad del maridaje para elevar la experiencia y el ticket. Tradicionalmente se ha construido fundamentalmente alrededor del vino. La evolución de bebidas permite explorar otra dirección.
Té, café, fermentados, infusiones, frutas, vegetales, especias, caldos, destilados sin alcohol y múltiples técnicas culinarias permiten trabajar temperatura, acidez, amargor, dulzor, aroma y textura.
Eso significa que una bebida sin alcohol puede diseñarse para acompañar un plato y no únicamente para refrescar.
La diferencia conceptual es enorme.
Cuando ofrecemos “agua o refresco”, estamos vendiendo hidratación. Cuando explicamos por qué una bebida ácida, fermentada o aromática acompaña una elaboración, estamos vendiendo gastronomía.
Y la gastronomía tiene una capacidad de construcción de valor muy superior.
Pero elaborar bebidas también consume trabajo
Existe, sin embargo, un riesgo evidente. Un cóctel sin alcohol que necesita nueve ingredientes, quince minutos de preparación previa y cuatro minutos durante el servicio puede ser atractivo comercialmente y desastroso operativamente.
La rentabilidad necesita incorporar el proceso.
Si una bebida deja seis euros de margen pero colapsa la barra en hora punta, debemos revisar su diseño. Si requiere productos que únicamente se utilizan en esa referencia y terminan deteriorándose, también.
El mismo rigor que aplicamos a la carta de comida debería aplicarse a la bebida: coste, tiempo, rendimiento, conservación, rotación y complejidad.
No necesitamos veinte elaboraciones espectaculares.
Quizá necesitamos cinco que se vendan mucho, sean excelentes y puedan producirse de manera consistente.
La preparación previa puede ser la diferencia entre tendencia y negocio
Muchas bebidas pueden diseñarse para trasladar trabajo fuera del momento de servicio. Bases, infusiones, siropes, fermentados o mezclas pueden prepararse previamente bajo procedimientos adecuados, dejando para el servicio una ejecución relativamente sencilla.
Esto permite estandarizar.
Si una bebida depende completamente del camarero que la prepara, tendremos variabilidad de sabor, presentación, coste y tiempo. Si existe receta, gramaje, cristalería, hielo, decoración y secuencia de elaboración, tenemos un producto replicable.
La bebida debería tener escandallo exactamente igual que un plato.
Supongamos:
Base fermentada: 0,65 €
Cordial: 0,35 €
Cítrico: 0,20 €
Soda: 0,18 €
Decoración: 0,12 €
Coste total:
1,50 €
Precio de venta:
7,50 €
Coste de materia:
1,50 / 7,50 × 100 = 20 %
Margen bruto simplificado:
7,50 − 1,50 = 6 €
Ahora tenemos información para decidir.
Sin receta ni escandallo, únicamente tenemos una bebida bonita.
La cristalería también vende
La percepción de valor no procede exclusivamente del líquido. Copa, hielo, temperatura, color, decoración y servicio construyen la experiencia.
Este fenómeno es perfectamente conocido en el vino y la coctelería alcohólica, pero muchas propuestas sin alcohol continúan sirviéndose de manera funcional. Si pretendemos cobrar un precio gastronómico por una bebida, debemos construir una experiencia coherente con ese precio.
Eso no implica decoraciones excesivas.
Una cristalería adecuada, hielo correcto y presentación limpia pueden ser suficientes.
La pregunta interesante es qué recibe visualmente el cliente que ha pagado ocho euros. Si parece un refresco de tres, la percepción de precio probablemente será negativa. Si tiene identidad propia, la comparación cambia.
El envase físico forma parte de la construcción económica del producto.
El camarero necesita saber venderla
Existe otro obstáculo importante. Podemos diseñar una excelente carta sin alcohol y fracasar simplemente porque nadie la ofrece.
Cuando el camarero pregunta “¿agua, cerveza o vino?”, ha cerrado comercialmente buena parte del universo posible antes de que el cliente lo conozca.
La venta necesita cambiar.
No hace falta convertir cada interacción en un discurso comercial. Puede bastar con introducir alternativas de manera natural: “Tenemos también dos aperitivos sin alcohol que están funcionando muy bien” o “si no quieres vino, tenemos una bebida fermentada que acompaña especialmente bien este plato”.
La recomendación reduce incertidumbre.
Especialmente en categorías nuevas, el cliente puede no saber qué pedir porque no conoce el producto. La función del servicio consiste en traducir algo desconocido a una expectativa comprensible.
Si la bebida necesita veinte segundos de explicación para venderse, esos veinte segundos forman parte de su modelo comercial.
La carta debería evitar crear ciudadanos de segunda categoría
Existe también una dimensión de hospitalidad. Cuando una mesa celebra y una persona no bebe alcohol, es habitual que tres comensales reciban copas, ritual, explicación y elección mientras la cuarta recibe una botella de agua o un refresco.
No existe ninguna intención negativa, pero la experiencia puede resultar desigual.
Una buena oferta sin alcohol permite que todos participen del ritual.
Esta idea es especialmente relevante en celebraciones, menús gastronómicos, eventos y restauración hotelera. El cliente que no bebe no debería sentir que está utilizando una versión reducida de la experiencia.
La inclusión gastronómica también puede producir rentabilidad.
No todo tiene que ser artesanal
Existe otra tentación: pensar que para construir valor debemos producirlo absolutamente todo dentro del restaurante.
No necesariamente.
El mercado ofrece cervezas 0,0, vinos desalcoholizados, destilados sin alcohol, kombuchas, sodas y otras categorías con niveles crecientes de sofisticación. Algunos restaurantes tendrán capacidad y concepto para elaborar internamente. Otros obtendrán mejores resultados seleccionando productos externos.
La decisión debería ser económica y gastronómica.
Si una kombucha excelente cuesta 2,20 euros y podemos venderla por 6,50 con prácticamente cero trabajo, quizá no tenga sentido producir una versión propia que exige días de fermentación, control y espacio.
La autoría no debería confundirse con rentabilidad.
El restaurante necesita decidir dónde su intervención genera realmente valor.
El problema del vino desalcoholizado es también una cuestión de expectativas
Las bebidas que imitan categorías alcohólicas se enfrentan a un desafío particular. El consumidor no las evalúa en el vacío: las compara con el producto original.
Una cerveza 0,0 puede competir contra la expectativa de una cerveza. Un vino desalcoholizado será juzgado inevitablemente frente al vino. Esa comparación puede resultar exigente.
Por eso algunas de las propuestas más interesantes pueden surgir no intentando reproducir exactamente el alcohol, sino construyendo bebidas con identidad propia.
Una fermentación de té no necesita parecer vino.
Un aperitivo botánico no necesita imitar un gin-tonic.
Cuando dejamos de vender el producto como sustituto, podemos empezar a venderlo como categoría.
Ese cambio semántico también cambia la percepción de valor.
Las bebidas funcionales abren otra frontera, pero requieren prudencia
Otra tendencia creciente es la incorporación de bebidas asociadas a bienestar, energía, concentración, relajación o determinados ingredientes funcionales. El mercado europeo está mostrando interés por este territorio, especialmente entre consumidores jóvenes y dentro de la evolución general hacia bebidas más sofisticadas sin alcohol. Avendra
Para la restauración existe una oportunidad, pero también un límite importante. Una cosa es trabajar ingredientes y construir una propuesta gastronómica y otra realizar afirmaciones de salud que requieran respaldo regulatorio.
El restaurante debería evitar convertir una tendencia comercial en promesas médicas o nutricionales poco fundamentadas.
Podemos vender sabor, origen, técnica y experiencia.
No necesitamos prometer milagros.
El café todavía está sorprendentemente separado de la estrategia de bebidas
En muchos restaurantes, el café aparece al final del servicio como una operación casi automática. Sin embargo, también puede formar parte de la arquitectura líquida del establecimiento.
Cafés fríos, especialidad, preparaciones con diferentes métodos o combinaciones gastronómicas pueden ampliar ocasiones y ticket. No todos los conceptos necesitan convertirse en cafeterías de especialidad, pero resulta extraño dedicar semanas a seleccionar una carta de vinos y apenas unos minutos a decidir qué café cerrará una comida de cien euros.
La coherencia importa.
La última bebida también forma parte de la memoria del servicio.
La rentabilidad debe medirse por ocasión, no solo por botella
Supongamos que introducimos una nueva categoría sin alcohol y vendemos 500 unidades mensuales a 7 euros, con un coste directo medio de 1,60.
Ventas:
500 × 7 = 3.500 €
Coste directo:
500 × 1,60 = 800 €
Margen bruto simplificado:
2.700 €
La cifra parece atractiva, pero todavía necesitamos saber de dónde proceden esas ventas.
Si las 500 bebidas sustituyeron 500 copas de vino que generaban mayor margen, la interpretación es una. Si 350 sustituyeron agua o refrescos y 150 sustituyeron alcohol, la situación cambia completamente.
Esta es la pregunta que debería preocupar a dirección:
¿Estamos sustituyendo consumo o creando valor adicional?
Sin esa información podemos celebrar crecimiento de una categoría mientras el ticket total permanece igual.
La carta líquida debería tener ingeniería propia
La restauración lleva décadas hablando de ingeniería de menú, popularidad y rentabilidad de platos. Podemos aplicar una lógica similar a bebidas.
¿Qué referencias se venden mucho?
¿Cuáles dejan mayor margen absoluto?
¿Cuáles generan venta adicional?
¿Cuáles necesitan demasiada preparación?
¿Cuáles ocupan inventario y apenas rotan?
¿Cuáles ayudan a construir posicionamiento?
Una bebida puede vender poco y seguir teniendo sentido porque completa una experiencia o cubre una necesidad importante. Otra puede vender mucho pero generar poco margen. Una tercera puede tener excelente rentabilidad teórica y prácticamente ninguna demanda.
La decisión debe integrar todas esas variables.
No necesitamos una carta más grande.
Necesitamos una carta mejor diseñada.
Vender, Operar y Dirigir también lo que bebemos
Desde la perspectiva del Método Jordi Rosell, la transformación de las bebidas conecta de manera especialmente clara las tres dimensiones del restaurante. Vender significa comprender que el cliente que modera alcohol continúa siendo una oportunidad comercial. La carta, la recomendación y la presentación deben permitirle elegir productos de diferente valor en lugar de conducirlo automáticamente hacia agua o refresco.
Operar exige convertir esas ideas en productos reproducibles. Escandallos, mise en place, conservación, cristalería, tiempos, recetas y formación son tan necesarios en una bebida como en cualquier plato. Una propuesta espectacular que la barra no puede producir durante el servicio no constituye innovación; constituye un problema.
Y Dirigir implica medir qué ocurre realmente con el ticket y el margen. Debemos saber si estamos capturando consumo adicional, sustituyendo alcohol, utilizando mejor determinadas franjas y generando suficiente contribución para justificar la complejidad introducida.
La tendencia es interesante.
El negocio aparece cuando conseguimos convertirla en sistema.
El restaurante no debería preguntar simplemente “¿qué quieres beber?”
Quizá la transformación más profunda sea precisamente esa. Durante décadas, la bebida ha funcionado en muchos establecimientos como acompañamiento casi automático de la comida. El cliente decide cerveza, vino, refresco o agua y el restaurante ejecuta.
Una carta líquida contemporánea puede hacer algo diferente.
Puede provocar descubrimiento.
Puede introducir un aperitivo.
Puede acompañar un plato.
Puede construir una pausa.
Puede ampliar la sobremesa.
Puede generar una ocasión que antes no existía.
Cuando eso sucede, la bebida deja de ser un complemento.
Se convierte en producto.
Conclusión
Beber menos alcohol no significa necesariamente beber menos, disfrutar menos ni gastar menos. Los datos europeos muestran un avance de la moderación y de las alternativas no/low, mientras la oferta de bebidas se diversifica hacia nuevas categorías. NIQ
Para los restaurantes, el error sería interpretar esta transformación únicamente como pérdida potencial de ventas de vino, cerveza o destilados. Existe otra posibilidad: que una parte de los clientes que antes encontraba muy pocas alternativas esté dispuesta a comprar bebidas más elaboradas, interesantes y rentables.
Pero eso exige abandonar la categoría residual de “sin alcohol”.
Una cerveza 0,0 puede ser una elección.
Una kombucha puede ser una elección.
Un aperitivo botánico puede ser una elección.
Un té frío gastronómico puede ser una elección.
Un maridaje sin alcohol puede ser una elección.
Y una buena carta debería permitir que esas elecciones tengan diferentes niveles de producto, experiencia y precio.
El restaurante que lo comprenda no intentará simplemente vender menos alcohol.
Intentará vender mejor la bebida.
Porque la próxima gran batalla por el ticket medio puede no estar únicamente en el plato.
Puede estar en la copa.
FAQ
¿Está creciendo realmente el consumo de bebidas sin alcohol? Los datos europeos muestran una tendencia hacia la moderación. NIQ identifica una presencia creciente de opciones no/low en el consumo fuera del hogar y Circana ha registrado crecimiento de estas alternativas en grandes mercados europeos. NIQ
¿Las bebidas sin alcohol dejan menos margen? No necesariamente. Depende del coste, precio, tiempo de elaboración y volumen vendido. Una bebida elaborada puede generar más margen absoluto que un refresco aunque su coste de materia sea superior.
¿Un restaurante debería incorporar mocktails? Solo cuando encajen con el concepto y puedan producirse de manera consistente y rentable. Incorporarlos simplemente porque son tendencia no garantiza demanda ni rentabilidad.
¿Qué alternativas existen además de los refrescos? Cervezas 0,0, fermentados, kombuchas, aperitivos sin alcohol, tés fríos, cafés, sodas premium y otras elaboraciones pueden ampliar la oferta dependiendo del posicionamiento del establecimiento.
¿Puede hacerse un maridaje sin alcohol? Sí. Acidez, aroma, temperatura, amargor, dulzor, fermentación y textura permiten diseñar bebidas capaces de acompañar gastronómicamente diferentes platos.
¿Cómo sé si una nueva bebida es rentable? Necesitas conocer su escandallo, margen absoluto, tiempo de preparación, rotación y, especialmente, si genera venta adicional o simplemente sustituye a otra bebida de mayor contribución.
¿Tiene sentido una carta específica sin alcohol? Depende del concepto. En algunos establecimientos puede resultar útil; en otros será más coherente integrar las alternativas dentro de la carta general para normalizar su elección.
Fuentes principales: NIQ, análisis europeo On-Premise 2026; Circana, datos europeos de bebidas publicados el 1 de octubre de 2026; National Restaurant Association, 2026 Beverage Trends Report.
Autor
Jordi Rosell Salvó, es profesor universitario, consultor gastronómico y CEO de Formahostel. Desde hace más de 25 años investiga la gestión económica y operativa de restaurantes, desarrollando el Método Jordi Rosell®, un modelo que integra dirección, tecnología y rentabilidad para ayudar a los empresarios a tomar mejores decisiones.
