Verdades incómodas de la hostelería: El empresario que conoce perfectamente su restaurante y cada vez menos su negocio
Existe una realidad que rara vez aparece en los congresos, en las presentaciones comerciales o en las conversaciones más visibles del sector. La mayoría de empresarios hosteleros conocen extraordinariamente bien sus restaurantes y sorprendentemente poco sus empresas. La afirmación puede parecer injusta a primera vista, especialmente si se piensa en profesionales que llevan décadas detrás de una barra, al frente de una cocina o coordinando equipos complejos en entornos de enorme presión operativa. Sin embargo, precisamente esa dedicación absoluta a la operación diaria es la que, en muchas ocasiones, acaba dificultando una visión más amplia del negocio.
Se trata de una contradicción curiosa. Nunca ha habido tanta información disponible para gestionar un restaurante y, al mismo tiempo, nunca ha resultado tan difícil encontrar tiempo para interpretarla. Los empresarios reciben datos procedentes del TPV, de las plataformas de reservas, de las aplicaciones de reparto, de las redes sociales, de los sistemas de valoración online y de múltiples herramientas de gestión. Sin embargo, disponer de datos no significa necesariamente comprender lo que está ocurriendo.
Durante los últimos años he tenido la oportunidad de analizar restaurantes de tamaños, conceptos y ubicaciones muy diferentes. Algunos eran pequeños negocios familiares que apenas superaban unas pocas decenas de servicios diarios. Otros eran grupos de restauración con varios establecimientos y estructuras aparentemente profesionalizadas. A pesar de sus diferencias, existía un patrón que aparecía con una frecuencia sorprendente. Los responsables conocían perfectamente la dinámica de sus clientes, identificaban de memoria los hábitos de consumo más habituales e incluso eran capaces de anticipar problemas operativos antes de que se produjeran. Sin embargo, cuando la conversación se desplazaba hacia cuestiones relacionadas con la rentabilidad real de determinadas categorías, la contribución económica de ciertos productos o la evolución de los márgenes, las respuestas se volvían mucho más imprecisas.
No se trata de una falta de interés ni de capacidad. En la mayoría de los casos se trata simplemente de una consecuencia directa de cómo funciona la hostelería. La operación tiene una capacidad extraordinaria para absorber tiempo, atención y energía. Cada jornada está llena de pequeñas urgencias que exigen respuestas inmediatas. Un proveedor que no llega, una baja inesperada, una incidencia técnica, una reclamación de un cliente o un cambio de última hora en una reserva son situaciones que obligan a actuar en el momento. El problema es que, cuando todas las decisiones son urgentes, las decisiones importantes suelen quedarse para más adelante.
La consecuencia de este fenómeno es que muchos restaurantes acaban gestionándose desde la intuición más que desde el análisis. Y conviene aclarar que la intuición no siempre es negativa. La experiencia acumulada durante años permite detectar problemas y oportunidades que no aparecen reflejados en ninguna hoja de cálculo. Sin embargo, cuando la intuición sustituye sistemáticamente al análisis, el riesgo aumenta considerablemente. Las percepciones pueden ser útiles para formular hipótesis, pero no siempre son fiables para tomar decisiones económicas.
Uno de los ejemplos más frecuentes aparece en las cartas. Todavía hoy es habitual encontrar establecimientos que revisan periódicamente la decoración, la comunicación o incluso el uniforme del personal, mientras mantienen estructuras de precios prácticamente intactas durante largos periodos de tiempo. La inflación, el incremento de los costes energéticos, las modificaciones en los hábitos de consumo y las variaciones en los costes de aprovisionamiento han transformado profundamente la economía de los restaurantes durante los últimos años. Sin embargo, muchas cartas continúan funcionando como si nada hubiera cambiado.
La situación resulta especialmente llamativa porque la carta sigue siendo, probablemente, la herramienta de gestión más infravalorada del sector. Con frecuencia se considera un elemento comercial o gastronómico, cuando en realidad constituye uno de los documentos económicos más importantes del negocio. Cada precio, cada categoría, cada ubicación dentro de la carta y cada decisión relacionada con la oferta tiene consecuencias directas sobre la rentabilidad. Sin embargo, es habitual encontrar empresarios que conocen con precisión el número de seguidores en redes sociales y desconocen cuáles son los productos que sostienen realmente sus beneficios.
Existe además otro factor que contribuye a esta desconexión. Durante años se ha transmitido la idea de que trabajar mucho equivale necesariamente a gestionar bien. La hostelería ha construido una cultura donde el esfuerzo es un valor indiscutible y donde la presencia constante del propietario suele interpretarse como una demostración de compromiso. El problema aparece cuando la actividad permanente se convierte en un sustituto de la reflexión estratégica. Estar ocupado no siempre significa avanzar. Resolver problemas continuamente tampoco garantiza que el negocio esté mejorando.
De hecho, algunos de los restaurantes más rentables que he conocido no eran necesariamente los más sofisticados ni los que disponían de mayores recursos. Lo que tenían en común era una disciplina poco habitual: dedicaban tiempo a observar su negocio desde fuera. Analizaban tendencias, revisaban indicadores, cuestionaban decisiones históricas y aceptaban que ciertas prácticas que habían funcionado durante años podían haber dejado de ser adecuadas. Dicho de otra manera, entendían que dirigir un restaurante exige algo más que gestionar un servicio.
La realidad es que muchos empresarios hosteleros viven atrapados por el éxito operativo de sus propios negocios. Cuando la sala está llena, los clientes parecen satisfechos y la actividad no se detiene, resulta fácil asumir que todo funciona correctamente. Sin embargo, la rentabilidad rara vez envía señales tan visibles. Los problemas económicos suelen desarrollarse de forma lenta, silenciosa y acumulativa. No aparecen de golpe. Se construyen a través de pequeñas decisiones que, consideradas individualmente, parecen insignificantes. Un precio que no se revisa, un coste que aumenta gradualmente, una categoría que pierde atractivo o un procedimiento ineficiente pueden parecer cuestiones menores. Con el tiempo, sin embargo, terminan condicionando la salud financiera del negocio.
Por esa razón, una de las preguntas más importantes que debería plantearse cualquier empresario hostelero no tiene relación con las ventas, la ocupación o las valoraciones online. La pregunta es mucho más sencilla y, al mismo tiempo, mucho más incómoda: ¿estoy dedicando el mismo esfuerzo a conocer mi empresa que el que dedico a conocer mi restaurante?
La diferencia entre ambas cosas puede parecer sutil, pero no lo es. Conocer el restaurante implica comprender la operación. Conocer la empresa implica entender los mecanismos que generan rentabilidad, sostenibilidad y crecimiento. Ambas dimensiones son necesarias. El problema aparece cuando una absorbe completamente a la otra.
Quizá esa sea una de las paradojas más relevantes de la hostelería contemporánea. Nunca ha habido tantos empresarios comprometidos con sus negocios y, al mismo tiempo, nunca ha sido tan fácil perder la perspectiva global de lo que ocurre detrás de la actividad diaria. La operación seguirá siendo imprescindible. Siempre habrá clientes que atender, equipos que coordinar y problemas que resolver. La cuestión es si, además de todo eso, existe espacio para dirigir realmente la empresa que hay detrás del restaurante.
Jordi Rosell Salvó
Profesor en CEU Cardenal Herrera y consultor especializado en gestión, rentabilidad y dirección gastronómica.