El empresario que dice que no tiene tiempo para analizar su restaurante
Existe una figura profundamente respetada en la hostelería española. Está presente en miles de negocios. Trabaja más horas que nadie, llega antes que el resto del equipo y suele marcharse cuando el restaurante ya está vacío. Sin embargo, esa misma figura representa una de las contradicciones más curiosas del sector.
Hace unos meses, durante una visita a un restaurante, observé una escena que probablemente se repite cada día en cientos de negocios.
El propietario caminaba de una punta a otra del local con la velocidad de quien siente que cada minuto cuenta. Hablaba con cocina mientras respondía un mensaje. Saludaba a un proveedor mientras revisaba una factura. Antes de terminar una conversación ya estaba empezando la siguiente.
Nada parecía fuera de lo normal.
De hecho, para muchos profesionales del sector aquella imagen habría sido la definición exacta de un empresario comprometido con su negocio.
Lo interesante llegó unos minutos después.
Mientras tomábamos un café, surgió una conversación sobre costes, ventas y rentabilidad. La respuesta apareció casi de forma automática.
—No tengo tiempo para sentarme a mirar esas cosas.
La frase no tenía nada de extraordinario. Probablemente sea una de las más pronunciadas en la hostelería española.
Sin embargo, cuanto más tiempo llevo observando restaurantes, más me pregunto si detrás de esas palabras se esconde uno de los problemas menos visibles del sector.
Porque la cuestión rara vez es la falta de horas.
La cuestión es otra.
La cuestión es qué entendemos por trabajar.
La restauración ha construido históricamente una cultura donde el movimiento se confunde con frecuencia con la productividad. Estar ocupado transmite seguridad. Resolver problemas genera sensación de utilidad. Correr de un lado a otro parece la prueba evidente de que alguien está aportando valor.
Y, en cierto modo, es comprensible.
Pocos sectores viven sometidos a una presión operativa tan constante. Cada servicio funciona como una pequeña representación teatral donde cualquier error puede hacerse visible inmediatamente. El cliente espera. La mesa espera. La cocina espera. Todo sucede al mismo tiempo.
En ese contexto, detenerse parece casi un lujo.
Quizá por eso existe cierta desconfianza hacia las actividades que no producen un resultado visible de manera inmediata. Analizar una cuenta de resultados. Revisar la evolución de determinados costes. Estudiar qué categorías han perdido margen. Observar tendencias de consumo. Son tareas importantes, pero rara vez urgentes.
Y la hostelería suele premiar lo urgente.
El problema es que los negocios no suelen deteriorarse por aquello que vemos.
Normalmente se deterioran por aquello que dejamos de observar.
Los incrementos de coste aparecen poco a poco. Los cambios en los hábitos del cliente suelen ser graduales. La pérdida de rentabilidad rara vez llega de golpe. Incluso las cartas que empiezan a dejar de funcionar suelen hacerlo de forma silenciosa.
Nada parece grave al principio.
Nada exige atención inmediata.
Y precisamente por eso resulta tan fácil ignorarlo.
Existe una paradoja interesante en todo esto. Nunca antes había sido tan sencillo acceder a información sobre un restaurante. Los sistemas actuales permiten conocer ventas, costes, comportamientos de consumo y resultados con una precisión impensable hace apenas unos años.
Sin embargo, esa abundancia de información convive con una sensación permanente de falta de tiempo.
Cuantos más datos existen, menos capacidad parece haber para analizarlos.
Quizá porque la verdadera escasez de la hostelería moderna ya no sea la información.
Quizá sea la atención.
La capacidad de detenerse.
La posibilidad de observar el negocio desde cierta distancia.
Hace años, durante una conversación con un director hotelero, escuché una reflexión que nunca he olvidado. Decía que una empresa empieza a tener problemas cuando sus directivos pasan más tiempo dentro de la operación que observando la operación.
Con el tiempo he comprobado que esa idea también encaja perfectamente en la restauración.
Muchos empresarios conocen cada detalle de lo que ocurre durante un servicio.
Saben quién ha faltado al trabajo.
Qué proveedor ha llegado tarde.
Qué mesa ha pedido una botella adicional.
Qué cliente se ha quejado del punto de cocción.
Sin embargo, no siempre disponen de la misma claridad cuando se trata de entender hacia dónde se dirige el negocio.
Y ambas perspectivas son necesarias.
Porque gestionar un restaurante exige estar presente.
Pero dirigirlo exige, de vez en cuando, tomar cierta distancia.
Quizá una de las verdades más incómodas de la hostelería sea precisamente esa.
Que trabajar más horas no siempre significa gestionar mejor.
Y que algunos de los problemas más costosos para una empresa nacen, precisamente, durante aquellos momentos en los que estamos demasiado ocupados para detenernos a pensar.
Jordi Rosell Salvó, profesor en CEU Cardenal Herrera y consultor especializado en gestión gastronómica y rentabilidad de restaurantes.