Durante años, cuando un restaurante tenía dificultades para completar su plantilla, la explicación parecía evidente: faltaban trabajadores. Se publicaba otra oferta, se preguntaba a conocidos, se recurría a portales de empleo, se mejoraban determinadas condiciones o, en el peor de los casos, se asumía que habría que trabajar durante unas semanas con el equipo incompleto hasta encontrar a alguien. La búsqueda de personal se entendía como un problema de recursos humanos que debía resolverse incorporando personas.
En 2026 esa explicación empieza a resultar insuficiente. La hostelería española afronta el último trimestre del año con las mayores expectativas de contratación de todos los sectores analizados por ManpowerGroup. La expectativa neta de empleo alcanza el 37 %, frente al 18 % de la media nacional, y un 44 % de las empresas hosteleras consultadas prevé aumentar su plantilla durante los próximos meses. Solo un 18 % anticipa reducciones. El sector quiere contratar, pero la propia organización señala que atraer, desarrollar y fidelizar profesionales continúa siendo un desafío estratégico y que la rotación sigue afectando a la estabilidad de los equipos. ManpowerGroup
La restauración se encuentra así ante una paradoja importante. Necesita personas para crecer, pero tiene dificultades para encontrarlas y conservarlas. Podemos seguir interpretando esta situación exclusivamente como un problema de oferta laboral o podemos formular una pregunta bastante más incómoda: ¿y si una parte del problema estuviera también en la cantidad de trabajo humano que nuestros modelos de restaurante necesitan para funcionar?
No se trata de imaginar restaurantes sin trabajadores. La hospitalidad es una actividad intensamente humana y seguirá siéndolo. Se trata de preguntarnos si cada desplazamiento, cada elaboración, cada anotación, cada llamada, cada repetición, cada tarea administrativa y cada minuto de espera que actualmente consume tiempo de una persona debería seguir haciéndolo.
Quizá la escasez de personal no solo nos obligue a contratar mejor.
Quizá nos obligue a diseñar mejores restaurantes.
Durante décadas hemos compensado los malos procesos con personas
La mano de obra relativamente disponible permite esconder muchas ineficiencias. Cuando un proceso funciona mal, añadimos una persona. Cuando una tarea requiere demasiado tiempo, alguien trabaja una hora más. Cuando la cocina está mal distribuida, los cocineros caminan más. Cuando el sistema de pedidos no está integrado, alguien vuelve a introducir información. Cuando las compras están desorganizadas, una persona dedica parte de la mañana a llamar a proveedores. Cuando el cierre de caja resulta complejo, el encargado permanece media hora adicional.
Cada una de estas situaciones parece pequeña. Acumuladas durante cientos de días y multiplicadas por varios trabajadores, construyen una estructura laboral considerable.
La disponibilidad de personal permitió durante mucho tiempo que el restaurante absorbiera esa complejidad mediante esfuerzo humano. El problema aparece cuando las personas dejan de ser un recurso fácilmente sustituible. Entonces empezamos a descubrir que muchos procesos que considerábamos normales simplemente eran procesos caros sostenidos por horas de trabajo.
La escasez de profesionales puede estar actuando, por tanto, como una especie de auditoría involuntaria de nuestros modelos operativos.
Está haciendo visibles ineficiencias que antes podían ocultarse contratando.
La pregunta no debería ser cuántas personas podemos quitar
Este debate tiene un riesgo evidente. Cuando hablamos de productividad, automatización o rediseño operativo resulta fácil convertir inmediatamente la conversación en reducción de plantilla.
Sería un error.
El objetivo no debería ser construir el restaurante con menos personas posibles. Debería ser construirlo con la cantidad adecuada de trabajo humano y utilizar ese trabajo donde realmente crea valor.
Un camarero conversando con un cliente sobre un vino puede estar creando valor. Ese mismo camarero introduciendo por tercera vez los datos de una reserva probablemente no. Un cocinero terminando un plato puede estar creando valor. Ese mismo profesional recorriendo cuarenta veces una cocina porque la cámara está mal ubicada probablemente no. Un gerente analizando desviaciones económicas crea valor. El mismo gerente copiando cifras de un Excel a otro difícilmente necesita dedicar su tiempo a esa tarea.
La diferencia es fundamental.
La productividad no consiste necesariamente en hacer que una persona trabaje más deprisa.
Consiste en conseguir que dedique menos tiempo a aquello que no necesita hacer.
El primer empleado que deberíamos buscar quizá sea un proceso mejor
Imaginemos un restaurante que afirma necesitar una persona adicional durante las comidas. Antes de publicar la oferta podríamos observar durante varios servicios qué ocurre realmente.
Quizá descubramos que durante el pico los camareros entran constantemente en cocina para preguntar por comandas. Puede que recorran demasiada distancia entre sala, barra y TPV. Quizá cada mesa requiere varias visitas simplemente para completar el proceso de cobro. O que la preparación de determinadas bebidas bloquea a una persona durante momentos críticos.
Si incorporamos otro trabajador sin modificar nada, probablemente mejoraremos el servicio. Pero también habremos institucionalizado la ineficiencia.
La alternativa consiste en preguntarnos primero si podemos eliminar parte de esa carga mediante organización, distribución física, tecnología, preparación previa o cambios en el procedimiento.
Puede que sigamos necesitando contratar.
Pero estaremos contratando para atender demanda, no para compensar un proceso defectuoso.
Una carta también determina cuántas personas necesitamos
La carta suele analizarse desde gastronomía, costes y ventas, pero tiene una cuarta dimensión menos visible: trabajo.
Cada plato consume minutos.
No únicamente minutos de cocción. Hay recepción, almacenamiento, preparación, elaboración, emplatado, limpieza y reposición. Dos platos que venden por 20 euros y presentan un coste de materia prima similar pueden necesitar cantidades de trabajo completamente diferentes.
Supongamos que un plato necesita diez minutos acumulados de trabajo humano y otro cuatro. Si ambos producen aproximadamente el mismo margen económico, el segundo genera mucha más contribución por minuto de trabajo.
En un entorno con abundancia de personal quizá esa diferencia tenga poca relevancia. Cuando el recurso escaso es precisamente el tiempo de los profesionales, se vuelve estratégica.
Esto no significa eliminar cualquier elaboración compleja. Determinados platos justifican perfectamente muchas horas de preparación porque construyen identidad, permiten cobrar más, atraen clientes o son esenciales para la propuesta gastronómica.
La pregunta debería ser otra: ¿la complejidad que estamos pagando crea valor perceptible para el cliente?
Si la respuesta es no, quizá no tenemos un problema de personal.
Tenemos un problema de diseño de producto.
La mise en place puede ser una fábrica escondida
Antes de que abra el comedor existe otra empresa funcionando dentro del restaurante. Pela, corta, pesa, porciona, cocina, enfría, etiqueta, almacena y prepara aquello que después permitirá producir el servicio.
Esa pequeña fábrica suele recibir mucha menos atención analítica que el propio servicio.
¿Cuántas horas necesita diariamente? ¿Qué elaboraciones concentran más trabajo? ¿Cuáles producen mayores mermas? ¿Qué tareas podrían agruparse? ¿Qué preparaciones se repiten en varios platos? ¿Cuánto tiempo se dedica a producciones que después tienen una venta marginal?
En muchos restaurantes la carta se diseña pensando en lo que ocurre cuando entra una comanda, pero no suficientemente en todo lo que tuvo que suceder durante las cinco horas anteriores para poder producirla.
El problema aparece cuando añadimos un plato. Desde la perspectiva comercial hemos añadido una referencia. Desde la perspectiva operativa quizá hemos añadido un ingrediente, un proveedor, dos elaboraciones previas, espacio de cámara, controles, etiquetado, limpieza y formación.
La complejidad crece silenciosamente.
Y alguien tiene que trabajar para sostenerla.
El metro también consume horas de trabajo
La productividad no depende únicamente de procedimientos. También depende de metros.
Una cocina mal distribuida convierte distancia en coste laboral. Cada desplazamiento individual parece irrelevante, pero cuando se repite cientos de veces durante un servicio termina acumulando kilómetros de movimientos que no producen directamente ningún plato.
Lo mismo sucede en sala. La ubicación del office, TPV, barra, terraza, cámaras, cubertería o punto de cobro determina una parte importante del tiempo que necesita cada servicio.
Podemos imaginar dos restaurantes con el mismo número de mesas y exactamente la misma plantilla. En uno, un camarero necesita recorrer doce metros para determinadas operaciones. En el otro, cuatro.
El primero necesitará más movimiento para producir exactamente el mismo resultado.
La ergonomía, por tanto, no es únicamente una cuestión de comodidad laboral. También es una variable económica.
Cuando el trabajo se vuelve escaso, cada metro innecesario importa más.
El tiempo invisible es el gran desconocido
Los restaurantes miden razonablemente bien ventas y, cada vez más, costes. Sin embargo, continúan teniendo muchas dificultades para medir en qué se consume realmente el tiempo.
Sabemos que una persona ha trabajado ocho horas.
No siempre sabemos qué ha ocurrido dentro de esas ocho horas.
¿Cuánto tiempo ha dedicado a producir? ¿Cuánto a esperar? ¿Cuánto a buscar algo? ¿Cuánto a corregir errores? ¿Cuánto a introducir información? ¿Cuánto a desplazarse? ¿Cuánto a realizar tareas que podrían haberse automatizado?
Esta diferencia entre hora pagada y hora productiva resulta esencial.
No porque pretendamos convertir cada minuto del trabajador en producción. Un restaurante necesita coordinación, descanso, conversación, formación y tiempos indirectos. La obsesión por eliminar cualquier segundo aparentemente improductivo conduce a organizaciones insoportables.
Lo importante es detectar las pérdidas estructurales.
Esperar porque una impresora falla no es descanso.
Buscar constantemente material porque nadie sabe dónde está no es hospitalidad.
Repetir información que ya existe en otro sistema no es servicio.
Todo eso es fricción.
La tecnología debería comprar tiempo, no simplemente parecer moderna
La digitalización de restauración ha producido una paradoja propia. Algunos restaurantes tienen cada vez más tecnología y, sin embargo, continúan realizando prácticamente la misma cantidad de trabajo administrativo.
TPV, reservas, delivery, compras, fichajes, inventario, facturación, CRM y contabilidad pueden terminar funcionando como pequeñas islas. Cada sistema resuelve su tarea, pero alguien debe trasladar información de uno a otro.
La verdadera pregunta sobre una tecnología no debería ser cuántas funcionalidades incorpora.
Debería ser cuánto trabajo elimina o mejora.
Si una reserva realizada online entra automáticamente en el sistema y actualiza disponibilidad, hemos eliminado trabajo. Si después alguien tiene que copiarla manualmente en otro lugar, apenas hemos desplazado el problema.
Si una venta descuenta automáticamente los ingredientes correspondientes del inventario teórico, hemos eliminado trabajo administrativo. Si necesitamos exportar un archivo, modificarlo y volver a introducir datos, la automatización está incompleta.
La tecnología útil no es la que añade pantallas.
Es la que devuelve tiempo.
Automatizar no significa deshumanizar
Existe cierta resistencia comprensible a automatizar determinadas tareas en hostelería porque tememos perder hospitalidad. Pero estamos mezclando dos conceptos diferentes.
Hospitalidad no es hacer manualmente cualquier proceso.
Hospitalidad es conseguir que el cliente se sienta atendido.
Un restaurante puede automatizar una confirmación de reserva y utilizar el tiempo liberado para recibir mejor al cliente cuando llega. Puede digitalizar un inventario y permitir que el jefe de cocina dedique más tiempo a producto y equipo. Puede automatizar determinados informes y conseguir que el gerente tenga tiempo para estar en sala.
La automatización puede reducir contacto humano.
Pero también puede hacer exactamente lo contrario: eliminar tareas administrativas para recuperar tiempo humano allí donde realmente importa.
La decisión correcta depende de qué automatizamos.
Hay procesos que deberían desaparecer antes de digitalizarse
Existe otro error habitual. Encontramos una tarea ineficiente y buscamos un programa para hacerla más deprisa.
Pero quizá esa tarea no debería existir.
Antes de digitalizar un procedimiento deberíamos preguntarnos si aporta algún valor. Automatizar una mala práctica no la convierte en buena. Simplemente permite ejecutar más rápidamente algo innecesario.
Si imprimimos un informe que nadie utiliza, la solución no es generarlo automáticamente.
Es dejar de producirlo.
Si anotamos el mismo dato en tres lugares diferentes, quizá no necesitamos tres integraciones. Necesitamos decidir cuál debe ser la fuente de verdad.
La transformación operativa debería seguir un orden lógico: eliminar, simplificar y después automatizar.
No al revés.
La carta corta no es necesariamente mejor, pero la complejidad debe pagarse
Existe una tendencia a afirmar que reducir referencias mejora automáticamente la rentabilidad. Tampoco es tan sencillo.
Una carta amplia puede ser perfectamente rentable si existe suficiente volumen, procesos bien diseñados, ingredientes compartidos y capacidad productiva. Una carta corta puede ser muy ineficiente si cada plato utiliza productos exclusivos y técnicas complejas.
Lo importante no es únicamente contar platos.
Hay que medir complejidad.
Podemos analizar número de ingredientes exclusivos, preparaciones, proveedores, minutos de trabajo, mermas, rotación y frecuencia de venta.
Un plato que vende cuatro unidades por semana y necesita una elaboración específica de dos horas merece una pregunta seria.
Quizá sea imprescindible para la identidad.
Quizá no.
Pero debemos saberlo.
El proveedor también puede formar parte de nuestro sistema productivo
La escasez de trabajo obliga igualmente a revisar qué actividades deben realizarse necesariamente dentro del restaurante.
Durante mucho tiempo, determinados productos preparados o semielaborados se asociaron automáticamente con pérdida de calidad. Esa generalización tiene cada vez menos sentido.
La pregunta no es si algo se ha elaborado dentro o fuera.
La pregunta es quién puede producirlo mejor y con qué resultado gastronómico, económico y operativo.
Un proveedor especializado puede realizar determinados procesos con mejor tecnología, mayor rendimiento y menos merma. En otros casos, externalizar destruirá diferenciación o calidad.
El criterio debería ser estratégico.
La cocina debe conservar aquellas elaboraciones en las que su trabajo crea una diferencia que el cliente puede apreciar y pagar.
Hacer internamente una tarea únicamente porque siempre se ha hecho así no constituye una ventaja competitiva.
La escasez de talento aumenta el coste de perderlo
Existe además una consecuencia que va más allá de productividad. Cuando encontrar profesionales es difícil, perder a una persona formada resulta mucho más caro.
La rotación no significa únicamente publicar otra oferta.
Existe selección, incorporación, formación, aprendizaje, errores iniciales, adaptación al equipo y pérdida temporal de productividad.
Un empleado que conoce la carta, los procedimientos, los clientes y el funcionamiento del restaurante contiene una enorme cantidad de conocimiento operativo.
Cuando se marcha, una parte de ese conocimiento también sale por la puerta.
Por eso rediseñar el trabajo no consiste únicamente en necesitar menos horas. También consiste en conseguir que las horas existentes sean mejores.
Procesos claros, herramientas adecuadas, horarios razonables, responsabilidades definidas y menor fricción pueden influir directamente en la capacidad para conservar equipos.
No toda rotación puede evitarse.
Pero una empresa operativamente caótica difícilmente ayuda.
La hostelería quiere contratar más precisamente cuando contratar sigue siendo difícil
Los datos recientes permiten dimensionar esta tensión. Para el cuarto trimestre de 2026, la expectativa neta de empleo de la hostelería española se sitúa en el 37 %, 19 puntos por encima de la media nacional. El 44 % de las empresas encuestadas prevé aumentar plantilla. ManpowerGroup
La situación resulta especialmente relevante después de un verano que Hostelería de España describió como moderado y desigual, marcado precisamente por la contención del gasto, las altas temperaturas y las dificultades para encontrar personal. Según la encuesta sectorial, un 55,2 % de los establecimientos consideró que la campaña había evolucionado igual o mejor que en 2025, mientras un 44,8 % señaló un resultado peor. Hostelería
No estamos, por tanto, ante un escenario simple de expansión descontrolada. El sector necesita profesionales mientras simultáneamente afronta presión sobre gasto, márgenes y productividad.
Eso convierte el diseño operativo en una cuestión estratégica.
Contratar sigue siendo necesario.
Pero contratar para sostener ineficiencias será cada vez más caro.
La inteligencia artificial entrará por las tareas pequeñas
Cuando hablamos de inteligencia artificial en restauración imaginamos con frecuencia grandes transformaciones: previsión automática, asistentes capaces de tomar decisiones o sistemas que diseñan precios y cartas.
Probablemente una parte importante de su impacto inicial será bastante menos espectacular.
Leer una factura.
Clasificar un albarán.
Detectar una anomalía.
Responder una consulta repetitiva.
Resumir reseñas.
Preparar una previsión.
Comparar ventas.
Proponer un pedido.
Identificar una desviación.
Cada tarea individual puede ahorrar solo unos minutos. Pero nuevamente aparece el efecto acumulativo. Diez minutos diarios durante 300 días son cincuenta horas.
Multipliquemos pequeñas automatizaciones por varios procesos y varias personas.
La transformación puede producirse sin robots caminando por la sala.
El restaurante debería medir minutos además de euros
La contabilidad convierte prácticamente todo en dinero. Sin embargo, cuando el recurso más difícil de conseguir es trabajo, quizá deberíamos empezar a medir también tiempo.
¿Cuántos minutos de trabajo necesita producir 100 euros de ventas?
¿Cuántos minutos consume cada familia de platos?
¿Cuánto trabajo necesita abrir y cerrar?
¿Cuánto tiempo administrativo utiliza el gerente?
¿Cuántas horas de mise en place necesita cada servicio?
Estas preguntas permiten introducir una métrica especialmente interesante: margen por hora de trabajo.
Supongamos dos platos.
El primero deja 12 euros de margen y necesita diez minutos acumulados de trabajo.
El segundo deja 9 euros y necesita cuatro minutos.
El primero produce aproximadamente 72 euros de margen por hora teórica de trabajo directo.
El segundo, 135.
Eso no significa que debamos eliminar el primero. Quizá sea nuestro plato emblemático.
Pero ahora conocemos el coste laboral de nuestra decisión gastronómica.
Vender, Operar y Dirigir cuando el recurso escaso son las personas
Dentro del Método Jordi Rosell, la escasez de profesionales conecta de manera especialmente clara las tres dimensiones del restaurante.
Vender significa generar suficiente valor para financiar buenos equipos. Un modelo que compite únicamente por precio tendrá muchas más dificultades para mejorar condiciones laborales si su margen no lo permite. La capacidad para pagar mejor empieza también en posicionamiento, ticket y propuesta de valor.
Operar significa conseguir que cada hora de trabajo tenga sentido. Carta, procesos, tecnología, layout, compras, producción y horarios deben diseñarse conjuntamente. No para exprimir personas, sino para evitar desperdiciar su tiempo.
Dirigir significa medir. Saber dónde consumimos horas, qué procesos necesitan demasiadas, qué franjas producen mayor margen y dónde una inversión tecnológica puede generar retorno real.
La escasez laboral no pertenece únicamente a Recursos Humanos.
Es un problema de modelo de negocio.
El restaurante del futuro puede tener la misma gente, pero haciendo cosas diferentes
Quizá la transformación más interesante no consista en que desaparezcan puestos de trabajo, sino en que desaparezcan determinadas tareas.
El camarero puede dedicar menos tiempo a introducir pedidos y más a atender.
El cocinero menos tiempo a operaciones repetitivas y más a controlar producto.
El encargado menos tiempo a cerrar cajas y más a gestionar equipo.
El gerente menos tiempo construyendo informes y más tiempo interpretándolos.
La tecnología y los procesos deberían desplazar el trabajo desde tareas mecánicas hacia actividades donde el juicio, la creatividad, la relación y la experiencia humana tienen mayor valor.
Ese restaurante no necesariamente tendrá menos trabajadores.
Puede tener mejores trabajos.
Reflexión final: quizá no falten solamente personas
Es evidente que la hostelería tiene un problema real para atraer y retener determinados perfiles. Negarlo sería absurdo. También existen cuestiones salariales, horarios, conciliación, estacionalidad, formación y percepción social del sector que no pueden solucionarse rediseñando una cocina.
Pero detener el análisis ahí sería igualmente insuficiente.
Durante décadas construimos restaurantes suponiendo que siempre habría alguien disponible para realizar cada nueva tarea que añadíamos. Una carta más grande necesitaba más preparación. Un nuevo canal necesitaba otra gestión. Una terraza más amplia requería más servicio. Otro sistema generaba más administración.
Cada capa añadía trabajo.
Ahora el mercado laboral está obligando a revisar esa arquitectura.
Quizá la pregunta ya no sea únicamente dónde encontraremos los trabajadores que necesitamos.
Puede que primero tengamos que preguntarnos por qué necesitamos exactamente todas esas horas de trabajo.
Y después separar dos cosas.
Las horas que producen cocina, hospitalidad, conocimiento y experiencia.
Y las horas que simplemente sostienen complejidad.
Las primeras probablemente serán cada vez más valiosas.
Las segundas deberíamos empezar a eliminarlas.
Porque el restaurante que mejor afronte la escasez de profesionales no será necesariamente el que consiga contratar más personas.
Puede ser el que haya aprendido a no desperdiciar ni un minuto del talento que ya tiene.
FAQ
¿Por qué cuesta encontrar personal en hostelería? El problema combina distintos factores, entre ellos condiciones laborales, horarios, estacionalidad, rotación, disponibilidad de determinados perfiles y competencia entre empresas. No existe una única causa aplicable a todos los establecimientos.
¿La hostelería española seguirá contratando en 2026? Según el estudio de ManpowerGroup para el cuarto trimestre de 2026, la expectativa neta de empleo del sector alcanza el 37 % y el 44 % de las empresas consultadas prevé aumentar sus plantillas. ManpowerGroup
¿Mejorar productividad significa reducir plantilla? No. La productividad consiste en utilizar mejor los recursos. Puede conseguirse eliminando esperas, desplazamientos, duplicidades y tareas administrativas sin reducir el número de trabajadores.
¿Cómo puede un restaurante necesitar menos horas de trabajo? Revisando carta, mise en place, distribución física, horarios, procesos, tecnología, compras y tareas administrativas. El objetivo es eliminar trabajo que no aporta valor antes de exigir mayor intensidad al equipo.
¿Qué tareas pueden automatizarse en un restaurante? Entre otras, determinados procesos de reservas, informes, facturación, inventario, análisis de ventas, clasificación documental, comunicación repetitiva o previsión. La conveniencia depende del modelo y de la integración tecnológica existente.
¿Una carta más corta necesita siempre menos personal? No necesariamente. La variable importante es la complejidad operativa: ingredientes, elaboraciones, tiempos, proveedores, mise en place y volumen de ventas de cada plato.
¿Puede la tecnología mejorar la hospitalidad? Sí, cuando elimina trabajo administrativo o repetitivo y permite dedicar más tiempo a tareas humanas de mayor valor, como atención, cocina, supervisión y relación con el cliente.
Fuente principal: ManpowerGroup, Estudio de Proyección de Empleo Q4 2026, datos publicados el 15 de septiembre de 2026. ManpowerGroup
Consultar la información de ManpowerGroup
Autor
Jordi Rosell Salvó, es profesor universitario, consultor gastronómico y CEO de Formahostel. Desde hace más de 25 años investiga la gestión económica y operativa de restaurantes, desarrollando el Método Jordi Rosell®, un modelo que integra dirección, tecnología y rentabilidad para ayudar a los empresarios a tomar mejores decisiones.
