Jordi Rosell: el gran problema de la hostelería ya no es vender más, es encajar el nuevo coste de existir
Cada vez escucho más la misma frase en reuniones con empresarios de hostelería: “Vendemos parecido, trabajamos más y ganamos menos”. Y el problema es que muchas veces tienen razón. La dificultad actual ya no es llenar mesas. La dificultad es ganar dinero con ellas.
Hay momentos donde una empresa atraviesa una crisis evidente. Baja la facturación, desaparecen clientes o el mercado se contrae. Son problemas visibles.
Y luego existen problemas mucho más peligrosos: aquellos que llegan poco a poco y se convierten en normales.
La hostelería vive precisamente uno de esos momentos.
Hoy muchos restaurantes siguen llenando mesas, sirviendo menús y manteniendo una actividad aparentemente saludable. Sin embargo, cuando revisamos números, algo no encaja: el esfuerzo operativo crece más rápido que la rentabilidad.
No es una sensación.
Los costes laborales en hostelería han experimentado fuertes incrementos en los últimos años y se sitúan entre los sectores con mayores aumentos de costes laborales.
Al mismo tiempo, el precio medio del menú del día en España alcanzó aproximadamente los 14,2 €, una cifra que muchos establecimientos consideran insuficiente para absorber completamente el aumento de materias primas, energía y estructura.
Mientras tanto, desde 2020 el impacto acumulado de la inflación sobre el poder adquisitivo de los hogares españoles ha rondado el 20%, con alimentos y energía entre las categorías más afectadas.
Y aquí aparece el gran problema.
El empresario necesita subir precios.
El cliente necesita gastar menos.
Y ambos tienen razón.
Hace años el restaurante competía principalmente contra otros restaurantes.
Hoy compite también contra:
supermercados preparados para consumo inmediato
delivery cada vez más agresivo
promociones permanentes
ocio digital
hábitos de consumo mucho más racionales
El consumidor sigue saliendo.
Pero sale distinto.
No elimina el gasto; lo selecciona mejor.
Quiere sentir que cada euro tiene sentido.
Por eso muchos restaurantes están entrando en una dinámica peligrosa: intentan compensar la pérdida de margen vendiendo más volumen.
Más mesas.
Más turnos.
Más presión.
Más trabajo.
Pero vender más no siempre significa ganar más.
He visto restaurantes aumentar ventas un 15% y reducir beneficio.
Y he visto otros mantener ventas similares mejorando considerablemente resultados simplemente tomando decisiones distintas.
La diferencia normalmente no estaba en cocina.
Ni en sala.
Ni siquiera en marketing.
Estaba en la información.
Porque la mayoría de negocios todavía toma decisiones importantes con muy poca visibilidad:
qué platos generan margen real
qué productos ocupan espacio y aportan poco
qué vende mucho pero deja poco beneficio
qué mira el cliente pero no termina pidiendo
qué se debería potenciar y qué reducir
El problema ya no es disponer de datos.
Datos existen en todas partes.
El problema es convertirlos en decisiones.
Por eso cada vez veo más necesario pasar de herramientas que simplemente muestran números a herramientas capaces de interpretar comportamiento y traducirlo en acciones concretas.
En ese escenario aparecen modelos diferentes, donde una carta deja de ser un documento estático y empieza a convertirse en una fuente de información, o donde plataformas como Formahostel Control evolucionan hacia sistemas orientados a detectar pérdidas invisibles y ayudar a priorizar decisiones de rentabilidad.
No se trata de tecnología por tecnología.
Se trata de supervivencia económica.
Porque la pregunta que escucharemos durante los próximos años ya no será:
"¿Cómo vendo más?"
La pregunta será otra:
"¿Cómo gano más sin obligar al cliente a pagar mucho más?"
Y probablemente ahí se decidirá quién crece y quién simplemente sobrevive.