Los restaurantes tienen datos, pero siguen perdiendo dinero: el problema no es la información
La hostelería nunca había tenido acceso a tanta información. Los restaurantes conocen sus ventas al minuto, controlan reservas desde el móvil, reciben opiniones en tiempo real y almacenan miles de datos cada semana. Sin embargo, una gran parte del sector sigue teniendo dificultades para mejorar su rentabilidad. Quizá el problema no sea la falta de información. Quizá el verdadero problema sea que seguimos confundiendo datos con decisiones.
Los restaurantes nunca habían tenido tanta información
Hace apenas veinte años dirigir un restaurante era muy diferente.
La información disponible era limitada.
Las ventas se revisaban al final del día.
Los costes se calculaban ocasionalmente.
Los inventarios se realizaban cuando existía tiempo para ello.
La rentabilidad se intuía más de lo que se medía.
Hoy ocurre exactamente lo contrario.
Un restaurante moderno puede conocer prácticamente cualquier indicador imaginable.
Ventas por hora.
Ventas por camarero.
Ventas por familia gastronómica.
Margen por plato.
Reservas.
Cancelaciones.
Opiniones.
Costes.
Productividad.
Comportamiento digital.
Datos de lectura de carta.
Interacciones online.
La pregunta parece inevitable.
Si disponemos de más información que nunca, ¿por qué tantos negocios siguen teniendo dificultades para ganar dinero?
El gran engaño de la transformación digital
Durante los últimos años se ha producido un fenómeno curioso.
Muchas empresas han digitalizado procesos.
Muy pocas han digitalizado decisiones.
La diferencia es enorme.
Digitalizar un proceso significa registrar información.
Digitalizar una decisión significa utilizar esa información para actuar.
La mayoría de sistemas actuales pertenecen todavía al primer grupo.
Registran.
Almacenan.
Clasifican.
Ordenan.
Pero rara vez ayudan a decidir.
Por eso muchos empresarios terminan acumulando informes que apenas consultan.
La consecuencia es que los datos crecen más rápido que la capacidad para utilizarlos.
El exceso de información también genera problemas
Existe una creencia muy extendida según la cual más información siempre es mejor.
No necesariamente.
En gestión empresarial existe un concepto conocido como parálisis por análisis.
Cuando el volumen de información supera la capacidad para interpretarla, la toma de decisiones se ralentiza.
Y en hostelería la velocidad importa.
Mucho.
Un problema detectado tres meses tarde suele costar dinero.
Un problema detectado tres días tarde también.
La capacidad para reaccionar rápidamente se está convirtiendo en una ventaja competitiva tan importante como la ubicación o la calidad gastronómica.
El coste oculto de decidir tarde
La mayoría de restaurantes no fracasan por una única gran decisión equivocada.
Fracasan por cientos de pequeñas decisiones que llegan tarde.
Un proveedor aumenta precios gradualmente.
Nadie actúa.
Una familia gastronómica pierde rentabilidad.
Nadie la revisa.
Un plato deja de funcionar.
Permanece meses en la carta.
Los hábitos del cliente cambian.
La oferta continúa igual.
Cada una de estas situaciones parece insignificante.
Pero juntas generan un impacto económico enorme.
La falsa sensación de control
Otro problema habitual es la ilusión de control.
Muchos empresarios creen conocer perfectamente su negocio.
Y, en gran medida, tienen razón.
Conocen a sus clientes.
Conocen sus equipos.
Conocen sus productos.
Lo que resulta mucho más difícil es detectar pequeñas desviaciones económicas cuando la actividad diaria absorbe prácticamente todo el tiempo disponible.
Aquí aparece una paradoja interesante.
Cuanto más trabaja el empresario dentro del restaurante, menos tiempo tiene para dirigir el restaurante.
Y dirigir implica analizar.
Comparar.
Priorizar.
Decidir.
El restaurante del futuro no tendrá más datos
Existe una tendencia peligrosa en el sector.
Pensar que la solución consiste en generar todavía más información.
Probablemente ocurra exactamente lo contrario.
Los restaurantes más eficientes de los próximos años no serán aquellos que acumulen más indicadores.
Serán aquellos capaces de identificar rápidamente qué información merece atención.
La diferencia ya no estará en disponer de datos.
La diferencia estará en saber cuáles importan.
De los cuadros de mando a los sistemas de recomendación
Durante años la evolución tecnológica se centró en los cuadros de mando.
Pantallas llenas de indicadores.
Gráficos.
Tablas.
KPIs.
El siguiente paso será diferente.
La tecnología comenzará a responder preguntas.
¿Qué plato debería revisar primero?
¿Qué cambio tendría más impacto?
¿Dónde estoy perdiendo dinero?
¿Qué acción me permitirá mejorar la rentabilidad más rápidamente?
La diferencia parece pequeña.
En realidad es revolucionaria.
Porque desplaza el foco desde la observación hacia la acción.
La inteligencia artificial y la hostelería
Gran parte del debate actual sobre inteligencia artificial está equivocado.
La mayoría de empresarios no necesitan que una máquina gestione su restaurante.
Necesitan algo mucho más sencillo.
Necesitan ayuda para priorizar.
La inteligencia artificial aplicada a hostelería tendrá valor cuando permita identificar oportunidades y riesgos antes de que resulten evidentes.
No cuando sustituya el criterio humano.
Sino cuando ayude a utilizarlo mejor.
El verdadero activo competitivo
Durante décadas se habló de ubicación.
Después llegaron la marca y la experiencia.
Más tarde aparecieron los datos.
La próxima ventaja competitiva probablemente será la velocidad de decisión.
En mercados cada vez más ajustados, quien detecte antes los problemas tendrá una ventaja enorme sobre quien los descubra meses después.
Y esa velocidad dependerá cada vez más de la capacidad para transformar información en acción.
Reflexión final
Quizá la pregunta correcta ya no sea cuántos datos tiene un restaurante.
Quizá la pregunta correcta sea cuántas decisiones útiles es capaz de generar con esos datos.
Porque la información por sí sola no aumenta la rentabilidad.
Las decisiones sí.
Y en la próxima década la diferencia entre los restaurantes que lideren el mercado y los que simplemente sobrevivan dependerá, precisamente, de esa capacidad.
Por Jordi Rosell Salvó, Consultor y Profesor CEU Universidad Cardenal Herrera