El restaurante que cree haber digitalizado su negocio… y todavía sigue tomando decisiones como en 2015
Durante la última década, la palabra digitalización se ha convertido en una de las más repetidas en el sector de la restauración. Ha aparecido en congresos, ayudas públicas, planes estratégicos, presentaciones comerciales y prácticamente en cualquier conversación relacionada con el futuro de la hostelería. Sin embargo, cuanto más se utiliza el término, más difícil resulta encontrar una definición compartida de lo que realmente significa.
Para algunos empresarios, digitalizar un restaurante ha consistido en sustituir la antigua caja registradora por un TPV táctil. Para otros, en instalar una carta con código QR, implantar un sistema de reservas online o contratar un software de almacén. Son decisiones razonables y, sin duda, representan avances respecto a modelos de gestión anteriores. El problema aparece cuando todas esas inversiones se interpretan como el final del camino y no como el principio de una transformación mucho más profunda.
La paradoja es evidente. Nunca antes los restaurantes habían generado tanta información sobre su actividad y, al mismo tiempo, nunca había sido tan frecuente encontrar empresarios que reconocen no saber exactamente dónde están perdiendo dinero. El volumen de datos ha crecido de forma exponencial. La capacidad para convertir esos datos en decisiones útiles, no tanto.
Durante años, la tecnología en restauración ha evolucionado por capas. Primero llegó el TPV, que permitió registrar ventas con mayor rapidez y controlar la operación diaria. Después aparecieron las plataformas de reservas, los programas de inventario, los sistemas de escandallos, las cartas digitales, las herramientas de fidelización y, más recientemente, soluciones basadas en inteligencia artificial. Cada una de ellas resolvía un problema concreto y aportaba eficiencia en un área específica del negocio.
Lo que pocas veces ocurrió fue que todas esas piezas empezaran a hablar entre sí.
Ese es probablemente el gran error de interpretación que está viviendo actualmente el sector. Se ha confundido la acumulación de herramientas con la digitalización del negocio. Tener más programas no significa disponer de un sistema. Significa, en muchos casos, tener más pantallas abiertas, más informes diferentes y más tiempo dedicado a intentar comprender qué está ocurriendo realmente en el restaurante.
La situación recuerda a la evolución que vivieron otros sectores hace algunos años. Durante mucho tiempo las empresas incorporaban aplicaciones para resolver necesidades concretas sin preguntarse cómo iban a integrarse entre ellas. El departamento comercial utilizaba un software, el financiero otro, la logística un tercero y la dirección acababa recibiendo cuatro versiones distintas de la realidad. La información existía, pero estaba fragmentada. La consecuencia no era la falta de datos. Era la dificultad para decidir.
En restauración está ocurriendo exactamente lo mismo.
Es relativamente sencillo encontrar establecimientos que disponen de un TPV moderno, una carta digital bien diseñada, un programa para controlar el almacén y un sistema de reservas que funciona correctamente. Sin embargo, cuando el propietario necesita responder a una pregunta aparentemente sencilla —qué plato debería promocionar la próxima semana o qué categoría está reduciendo el margen del negocio— comienza un recorrido que pasa por varias aplicaciones, hojas de cálculo y comprobaciones manuales. Lo que debería resolverse en unos segundos acaba ocupando una parte importante de la jornada.
Quizá por eso cada vez resulta menos interesante hablar de digitalización y más útil hablar de dirección.
La diferencia entre ambos conceptos parece pequeña, pero cambia completamente el enfoque. Digitalizar consiste en incorporar tecnología. Dirigir consiste en utilizar esa tecnología para tomar mejores decisiones. Entre ambas ideas existe una distancia enorme. Un restaurante puede estar extraordinariamente digitalizado y seguir funcionando exactamente igual que hace diez años. También puede disponer de menos herramientas y, sin embargo, dirigir el negocio con mucho más criterio porque la información que obtiene está organizada, conectada y orientada a responder preguntas de gestión, no únicamente a registrar operaciones.
La verdadera revolución tecnológica de la hostelería probablemente no llegará de la mano de un TPV más rápido, una carta digital con nuevas funciones o un algoritmo capaz de generar informes automáticos. Llegará cuando el empresario deje de preguntarse qué programa necesita comprar y empiece a preguntarse qué decisiones necesita mejorar.
Es un cambio de perspectiva aparentemente sencillo, pero profundamente transformador.
Cuando un director observa el negocio desde esa óptica, deja de interesarle únicamente cuánto ha vendido durante el día. Empieza a preguntarse qué productos están deteriorando el margen, qué familias concentran una rentabilidad desproporcionadamente baja, qué clientes modifican realmente el ticket medio o qué pequeñas decisiones repetidas cientos de veces al mes están limitando el beneficio final del restaurante.
En ese momento la tecnología deja de ser protagonista. Se convierte simplemente en la infraestructura que hace posible una dirección más inteligente.
La inteligencia artificial está acelerando todavía más esa transición. Durante los últimos meses muchas empresas tecnológicas han presentado soluciones capaces de resumir informes, interpretar ventas o detectar anomalías. Sin embargo, el verdadero valor no estará en producir más análisis, sino en reducir la distancia entre la información y la decisión. Los restaurantes no necesitan recibir más gráficos. Necesitan entender antes qué acción concreta debería tomarse mañana por la mañana.
Quizá esa sea la diferencia entre la primera gran etapa de la digitalización y la que comienza ahora. La primera buscaba automatizar procesos. La segunda pretende aumentar la calidad de las decisiones.
Y esa diferencia es mucho más importante de lo que parece.
Dentro de unos años probablemente dejaremos de preguntar qué TPV utiliza un restaurante o qué software tiene instalado. La conversación será distinta. Hablaremos de la velocidad con la que un negocio detecta una desviación de costes, de la facilidad para adaptar su oferta al comportamiento del cliente o de la capacidad para convertir miles de datos cotidianos en decisiones coherentes.
Porque la ventaja competitiva ya no residirá en disponer de más tecnología que el vecino. Residirá en saber interpretar mejor la realidad del negocio.
La historia de la restauración siempre ha estado llena de empresarios capaces de tomar excelentes decisiones apoyándose casi exclusivamente en su experiencia. Esa experiencia seguirá siendo imprescindible. Lo que cambia es el contexto en el que se toman esas decisiones. Hoy el reto no consiste en sustituir la intuición por la tecnología, sino en conseguir que ambas trabajen juntas.
Quizá ahí se encuentre la auténtica definición de restaurante digital. No en el número de aplicaciones instaladas, sino en la capacidad de convertir la información diaria en criterio empresarial. Porque un negocio no está realmente digitalizado cuando utiliza muchos programas. Lo está cuando cada dato que genera termina ayudando a decidir mejor.
Autor
Jordi Rosell Salvó, es profesor universitario, consultor gastronómico y CEO de Formahostel. Desde hace más de 25 años investiga la gestión económica y operativa de restaurantes, desarrollando el Método Jordi Rosell®, un modelo que integra dirección, tecnología y rentabilidad para ayudar a los empresarios a tomar mejores decisiones.