La obsesión por vender más está haciendo olvidar cómo ganar más

Por Redacción GastroLab ·22 de septiembre de 2026 ·21 min de lectura

Durante los últimos veinte años la restauración ha vivido una transformación comercial sin precedentes. Nunca había existido tanta capacidad para atraer clientes. Las redes sociales permiten mostrar un plato a miles de personas en cuestión de minutos. Las plataformas de reservas facilitan llenar un comedor con apenas unos clics. Las campañas de publicidad digital pueden segmentar públicos con una precisión impensable hace solo una década. El delivery ha ampliado el mercado potencial de muchos establecimientos y los programas de fidelización prometen aumentar la frecuencia de visita de los clientes habituales.

Desde una perspectiva comercial, el sector nunca había dispuesto de tantas herramientas.

Sin embargo, existe una paradoja que empieza a repetirse con demasiada frecuencia. Muchos restaurantes venden más que hace cinco años y, aun así, sus propietarios tienen la sensación de ganar menos dinero. La facturación crece, el volumen de trabajo aumenta, la actividad es constante y el comedor permanece lleno durante buena parte de la semana. A pesar de ello, la tranquilidad económica no llega. El esfuerzo parece multiplicarse mientras la rentabilidad avanza mucho más despacio.

No se trata de una percepción aislada.

Es una conversación cada vez más habitual entre empresarios de hostelería que, después de varios años de crecimiento en ventas, descubren que el verdadero problema ya no consiste en atraer clientes. Consiste en convertir ese aumento de actividad en beneficio real.

Durante demasiado tiempo hemos confundido crecimiento con rentabilidad.

Y son conceptos profundamente distintos.

Crecer significa hacer más.

Ser rentable significa hacerlo mejor.

La diferencia puede parecer únicamente semántica, pero cambia completamente la manera de dirigir una empresa. Cuando el objetivo prioritario consiste en vender más, la mayor parte de las decisiones terminan orientándose hacia la captación. Más publicidad. Más promociones. Más campañas. Más canales de venta. Más presencia digital. Todo ello puede resultar perfectamente razonable y, en muchos casos, necesario. El problema aparece cuando la organización dedica prácticamente toda su energía a incrementar ingresos mientras apenas presta atención a la calidad económica de esos ingresos.

No toda venta genera valor.

Y no todo crecimiento mejora una empresa.

Esta afirmación resulta incómoda porque contradice una de las grandes creencias de cualquier negocio: la idea de que vender más siempre constituye una buena noticia. Evidentemente, un restaurante necesita clientes. Sin ventas no existe empresa posible. Pero existe una diferencia enorme entre aumentar la facturación y aumentar la capacidad de generar riqueza.

Durante los últimos años la inflación ha puesto esta realidad delante de muchos empresarios. Los costes de materias primas, energía, alquileres y personal han experimentado incrementos muy superiores a los habituales. Como consecuencia, numerosos restaurantes se han visto obligados a incrementar considerablemente su volumen de ventas simplemente para mantener el mismo nivel de beneficio que obtenían anteriormente.

Desde fuera parecía que el negocio crecía.

Desde dentro, únicamente estaba intentando conservar el equilibrio.

Es una situación especialmente peligrosa porque transmite una falsa sensación de progreso. El comedor permanece lleno, el equipo trabaja intensamente y las cifras de facturación baten récords. Todo parece indicar que la empresa avanza. Sin embargo, basta observar con un poco más de profundidad algunos indicadores para descubrir una realidad mucho menos optimista. El margen operativo apenas mejora. La tesorería continúa sometida a tensión. El propietario sigue acumulando jornadas interminables y cualquier pequeña desviación en costes vuelve a poner en riesgo la rentabilidad.

La empresa vende más.

Pero no vive mejor.

Quizá por eso conviene detenerse un momento y formular una pregunta que rara vez aparece en las reuniones de dirección.

¿Para qué queremos vender más?

La respuesta parece evidente.

Para ganar más dinero.

Sin embargo, la experiencia demuestra que ambas variables no siempre evolucionan juntas. De hecho, algunos de los negocios más rentables del sector han dejado hace tiempo de perseguir obsesivamente el crecimiento de la facturación. Su prioridad consiste en otra cosa mucho más compleja: mejorar la calidad económica de cada decisión.

Porque la rentabilidad no nace cuando el cliente paga la cuenta.

Empieza mucho antes.

Comienza cuando alguien decide qué productos permanecerán en la carta.

Cuando se negocia una compra.

Cuando se organiza un turno.

Cuando se calcula un escandallo.

Cuando se establece un precio.

Cuando se diseña un proceso que evita desperdicios.

Cuando se analiza por qué un plato genera margen y otro únicamente genera trabajo.

Todas esas decisiones son prácticamente invisibles para el cliente.

Pero juntas explican buena parte del resultado económico del restaurante.

Durante años hemos admirado a las empresas que crecían rápidamente.

Quizá haya llegado el momento de empezar a admirar también a las que consiguen crecer de forma rentable.

Porque ambas cosas no son equivalentes.

Existe una diferencia fundamental entre construir una empresa más grande y construir una empresa mejor.

La primera puede lograrse aumentando actividad.

La segunda exige mejorar continuamente la calidad de las decisiones.

Y esa diferencia será, probablemente, uno de los grandes retos de la restauración durante la próxima década.

Existe una escena que se repite con sorprendente frecuencia durante las consultorías. El propietario abre el cuadro de ventas con cierto orgullo. La evolución es positiva. El restaurante factura más que el año anterior y el volumen de clientes continúa creciendo. Durante unos minutos todo parece indicar que el negocio atraviesa un excelente momento.

Después comenzamos a revisar el resto de indicadores.

El margen bruto apenas ha mejorado.

El coste de personal ha aumentado más deprisa que las ventas.

El desperdicio alimentario continúa prácticamente igual.

La rotación de determinadas referencias sigue siendo muy baja.

La tesorería permanece bajo presión.

Y, lo más significativo, el empresario reconoce que trabaja más horas que nunca.

En ese instante suele aparecer una pregunta inevitable.

Si todo va tan bien, ¿por qué el negocio no transmite esa sensación?

La respuesta rara vez se encuentra en la cuenta de resultados. Se encuentra en la forma en la que hemos aprendido a interpretar el crecimiento. Durante muchos años asociamos automáticamente una mayor facturación con una empresa mejor. Era una lógica comprensible porque, en mercados con menos competencia y una estructura de costes mucho más estable, ambas variables solían avanzar en la misma dirección.

Hoy ya no sucede así.

La rentabilidad ha dejado de depender únicamente de cuánto vende un restaurante. Depende, sobre todo, de cómo consigue esas ventas y del coste real que supone mantenerlas.

Pensemos, por ejemplo, en un establecimiento que decide aumentar considerablemente su presencia en plataformas digitales. Las reservas crecen. También lo hacen los pedidos a domicilio. La actividad se multiplica y el comedor parece tener una ocupación mucho más regular. Desde fuera, cualquiera concluiría que la estrategia ha sido un éxito.

Sin embargo, basta analizar con un poco más de profundidad el funcionamiento interno para descubrir otra realidad. El incremento de volumen exige reforzar plantilla, ampliar horarios de producción, asumir nuevas comisiones, aumentar el stock y soportar una complejidad operativa mucho mayor. La facturación sube, pero cada euro adicional cuesta más producirlo que el anterior.

Ese es el tipo de crecimiento que termina agotando a muchas empresas.

No porque vender más sea un error.

Sino porque vender más sin analizar las consecuencias económicas de ese crecimiento puede convertirse en una trampa.

Quizá por eso las organizaciones más sólidas están empezando a cambiar su manera de medir el éxito. Siguen prestando atención a las ventas, por supuesto, pero dejan de convertirlas en el único indicador relevante. Comienzan a preguntarse cuánto margen aporta cada línea de negocio, qué productos consumen más recursos de los que generan, qué procesos añaden complejidad sin crear valor y qué decisiones permiten aumentar la rentabilidad sin necesidad de incrementar constantemente el volumen de actividad.

Es un cambio de enfoque profundamente empresarial.

La conversación deja de girar alrededor del mercado.

Empieza a centrarse en la propia organización.

Porque el margen no se fabrica únicamente en la cocina.

Se construye en cada decisión de gestión.

Cuando una carta crece sin una razón estratégica, el margen se resiente.

Cuando un proveedor se mantiene únicamente por costumbre, el margen se resiente.

Cuando un producto permanece meses sin revisar su escandallo, el margen se resiente.

Cuando los horarios responden a inercias del pasado y no a la demanda real, el margen vuelve a resentirse.

Ninguna de esas decisiones provocará una crisis inmediata.

Precisamente por eso resultan tan peligrosas.

Van erosionando la rentabilidad lentamente, hasta que un día el empresario descubre que necesita vender un veinte por ciento más simplemente para obtener el mismo beneficio que hace dos años.

La restauración ha sido históricamente un sector extraordinariamente resistente. Ha aprendido a trabajar bajo presión, a adaptarse con rapidez y a resolver problemas operativos de enorme complejidad. Sin embargo, esa fortaleza también ha generado un efecto secundario. Nos hemos acostumbrado a compensar con esfuerzo aquello que debería resolverse mediante dirección.

Cuando baja el margen, trabajamos más horas.

Cuando aumentan los costes, intentamos vender más.

Cuando aparecen dificultades, aceleramos el ritmo.

Pocas veces nos detenemos a preguntarnos si el problema está realmente en el volumen de trabajo o en la calidad de las decisiones que lo sostienen.

Y ahí comienza, probablemente, la gran diferencia entre una empresa que simplemente crece y otra que construye un negocio cada vez más rentable.

Existe una pregunta que rara vez aparece en las reuniones de dirección de un restaurante y que, sin embargo, debería presidir muchas de ellas.

¿Qué parte de nuestra actividad genera realmente valor y qué parte simplemente genera trabajo?

A primera vista ambas cosas parecen inseparables. Un restaurante trabaja para vender y vende para obtener beneficios. Pero la experiencia demuestra que actividad y rentabilidad no siempre evolucionan en paralelo. Hay empresas extraordinariamente activas que apenas generan recursos para seguir creciendo y otras que, con un volumen de negocio aparentemente más modesto, construyen una posición económica mucho más sólida.

La diferencia comienza cuando la dirección deja de medir únicamente cuánto hace la empresa y empieza a preguntarse cómo lo hace.

Durante décadas el sector ha utilizado el crecimiento como una especie de indicador universal del éxito. Más clientes significaban una buena noticia. Más servicios diarios también. Más referencias en la carta, más canales de venta o más aperturas reforzaban la percepción de que la empresa avanzaba en la dirección correcta.

Era una lógica razonable en un mercado donde la demanda crecía de forma sostenida y la principal dificultad consistía en alcanzar un determinado volumen de actividad.

Hoy la situación es distinta.

La complejidad de la gestión ha aumentado mucho más deprisa que la capacidad de muchas organizaciones para absorberla.

Cada nuevo canal de venta incorpora procesos diferentes.

Cada nueva referencia en la carta exige compras, almacenamiento y formación.

Cada ampliación de horarios modifica la organización del equipo.

Cada promoción altera el comportamiento del cliente.

Crecer ya no significa únicamente vender más.

Significa gestionar una empresa considerablemente más compleja.

Y la complejidad tiene un coste que rara vez aparece reflejado de forma explícita en los informes financieros.

No existe una partida denominada "decisiones innecesariamente complicadas".

Sin embargo, muchas empresas terminan construyendo estructuras que consumen enormes cantidades de tiempo únicamente para mantener actividades cuyo valor económico resulta muy discutible.

Una carta excesivamente amplia puede aumentar la sensación de variedad para el cliente, pero también multiplica las compras, reduce la rotación de determinados ingredientes, incrementa el riesgo de desperdicio y obliga a mantener procedimientos mucho más complejos en cocina.

Un horario excesivamente amplio puede transmitir una mayor disponibilidad, pero quizá obligue a mantener equipos durante franjas donde la demanda apenas compensa el coste operativo.

Un canal adicional de venta puede aumentar la facturación y, al mismo tiempo, reducir el margen medio de toda la operación.

Ninguna de estas decisiones es correcta o incorrecta por definición.

Lo importante es comprender que todas ellas generan consecuencias económicas que deben evaluarse con el mismo rigor con el que analizamos las ventas.

Quizá uno de los grandes errores de la restauración moderna haya sido asumir que cualquier incremento de actividad constituye automáticamente una mejora empresarial.

No siempre ocurre así.

Hay restaurantes que necesitan vender más para sobrevivir.

Otros necesitan vender exactamente lo mismo, pero hacerlo mucho mejor.

La diferencia entre ambas situaciones cambia completamente la manera de dirigir.

En el primer caso toda la organización orienta sus esfuerzos hacia la captación constante de clientes. En el segundo, una parte importante de la energía se dedica a revisar procesos, simplificar operaciones y aumentar la calidad económica de cada decisión.

Esta segunda aproximación suele resultar menos espectacular.

No genera grandes campañas de comunicación.

No produce titulares.

No ofrece la sensación de crecimiento acelerado.

Pero tiene una enorme ventaja.

Construye empresas mucho más resistentes.

Cuando una organización aprende a generar más valor con los recursos de los que ya dispone, deja de depender exclusivamente del crecimiento permanente para mantener su rentabilidad. Esa independencia estratégica constituye probablemente uno de los mayores activos que puede desarrollar un restaurante.

Porque crecer siempre dependerá, en parte, del mercado.

Mejorar dependerá casi exclusivamente de la propia empresa.

Es precisamente aquí donde el concepto de dirección adquiere una dimensión mucho más amplia. Dirigir ya no consiste únicamente en coordinar personas o supervisar operaciones. Significa decidir deliberadamente qué complejidades merece la pena mantener y cuáles únicamente consumen recursos sin aportar una ventaja competitiva real.

La simplificación empieza a convertirse en una herramienta de rentabilidad.

No porque hacer menos sea siempre mejor.

Sino porque hacer únicamente aquello que genera verdadero valor libera tiempo, recursos y capacidad para seguir mejorando.

Las organizaciones más maduras no son necesariamente las que realizan más actividades.

Son las que distinguen con mayor claridad entre lo imprescindible y lo accesorio.

Y esa capacidad de seleccionar, renunciar y concentrar esfuerzos constituye una de las formas más sofisticadas de dirección empresarial.

En el Método Jordi Rosell, esta reflexión conecta directamente con el equilibrio entre Operar, Vender y Dirigir. Operar sin simplificar termina generando estructuras pesadas. Vender sin analizar la calidad económica del crecimiento puede aumentar la actividad sin mejorar el beneficio. Dirigir significa precisamente mantener esas dos dimensiones alineadas para que el crecimiento fortalezca el negocio en lugar de complicarlo.

Quizá esa sea la gran diferencia entre un restaurante ocupado y un restaurante verdaderamente rentable.

El primero demuestra que tiene clientes.

El segundo demuestra que sabe transformar esa actividad en valor económico sostenible.

Y esa diferencia, aunque resulte mucho menos visible desde el comedor, es la que termina determinando el futuro de una empresa.

Existe una idea que ha condicionado la dirección de miles de restaurantes durante las últimas décadas. Cuando aparece un problema económico, la reacción casi inmediata consiste en buscar más ventas. Si el beneficio disminuye, pensamos en nuevas campañas. Si baja la ocupación, lanzamos promociones. Si aumentan los costes, intentamos atraer más clientes. Es una respuesta lógica, casi instintiva, porque vender constituye la esencia de cualquier actividad empresarial.

Sin embargo, la madurez de una empresa comienza precisamente cuando descubre que no todos los problemas de rentabilidad se resuelven vendiendo más.

Algunos se solucionan decidiendo mejor.

Esta afirmación cambia por completo la manera de entender la gestión. Significa aceptar que el beneficio no depende únicamente de la capacidad comercial de un restaurante. Depende, sobre todo, de la calidad del sistema de decisiones que sostiene esa actividad comercial. Dos negocios pueden facturar prácticamente lo mismo y presentar resultados completamente distintos porque uno ha construido una organización orientada a generar valor y el otro ha terminado creando una estructura excesivamente compleja para el nivel de ingresos que obtiene.

La diferencia no suele encontrarse en la cocina.

Tampoco en la sala.

Con frecuencia aparece en lugares mucho menos visibles.

En la forma de organizar los procesos.

En la disciplina con la que se revisan los escandallos.

En la capacidad para eliminar tareas que ya no aportan valor.

En la costumbre de cuestionar aquello que siempre se ha hecho de la misma manera.

Y, sobre todo, en la existencia de un tiempo reservado exclusivamente para dirigir.

Quizá esa sea la inversión más rentable que un empresario puede hacer y, al mismo tiempo, una de las menos habituales. La mayoría de propietarios dedica prácticamente toda su jornada a resolver el presente. Muy pocos reservan unas horas a la semana para analizar con calma hacia dónde se dirige realmente la empresa.

Resulta paradójico.

Las decisiones que condicionarán la rentabilidad de los próximos años suelen tomarse en momentos de reflexión.

Pero casi nunca encontramos tiempo para reflexionar.

La urgencia termina desplazando constantemente a la importancia.

Y esa es una de las razones por las que tantas empresas trabajan intensamente sin conseguir construir una ventaja competitiva duradera.

Existe además otro aspecto que merece una atención especial. Durante mucho tiempo la restauración ha admirado el crecimiento visible. Más locales, más mesas, más empleados, más facturación. Todo ello continúa teniendo valor, pero quizá hemos prestado demasiada atención al tamaño y muy poca a la calidad del crecimiento.

No todas las empresas necesitan ser más grandes.

Todas necesitan ser mejores.

Es una diferencia fundamental.

Una empresa mejor compra con más criterio.

Forma mejor a sus equipos.

Simplifica procesos innecesarios.

Reduce desperdicios.

Analiza antes de decidir.

Aprende de sus errores.

Y convierte ese aprendizaje en una forma habitual de trabajar.

Cuando una organización alcanza ese nivel de madurez, ocurre algo muy interesante. El crecimiento deja de ser una obsesión para convertirse en una consecuencia. Los clientes perciben una mayor consistencia. El equipo trabaja con menos incertidumbre. Las decisiones son más rápidas porque están respaldadas por información y por método. Poco a poco, el restaurante desarrolla una estabilidad que no depende exclusivamente de vender más cada mes.

Esa estabilidad constituye probablemente el activo más valioso que puede construir una empresa.

Porque permite afrontar momentos difíciles con mucha mayor capacidad de adaptación.

Permite invertir cuando aparecen oportunidades.

Permite crecer sin comprometer la rentabilidad.

Y, sobre todo, permite que el propietario deje de vivir permanentemente pendiente del resultado del próximo fin de semana.

Desde esta perspectiva, el Método Jordi Rosell adquiere un significado especialmente claro. Operar, Vender y Dirigir no representan tres departamentos ni tres áreas independientes. Constituyen un único sistema donde cada decisión afecta inevitablemente al conjunto. Operar aporta eficiencia. Vender genera actividad. Pero es Dirigir quien garantiza que ambas dimensiones trabajen en la misma dirección y produzcan valor económico sostenible.

Cuando una empresa dedica todo su esfuerzo a vender, corre el riesgo de convertirse en una organización muy activa y poco rentable.

Cuando solo opera, puede alcanzar una gran eficiencia sin encontrar suficiente mercado.

Y cuando dirige sin comprender la realidad diaria del negocio, termina alejándose de la operación.

El equilibrio entre las tres funciones es lo que permite construir empresas sólidas.

Quizá ese sea el gran desafío de la restauración durante los próximos años. No aprender únicamente a captar más clientes, sino aprender a convertir cada cliente en una oportunidad para fortalecer el negocio. No obsesionarse con aumentar la actividad, sino con aumentar el valor que genera esa actividad.

Porque el mercado seguirá siendo competitivo.

Los costes continuarán evolucionando.

La tecnología seguirá cambiando.

Nada de eso desaparecerá.

Lo que sí dependerá exclusivamente de cada empresario será la calidad de las decisiones que tome frente a ese escenario.

Y ahí reside, probablemente, la mayor oportunidad para la restauración del futuro.

Durante mucho tiempo preguntamos cómo vender más.

Quizá haya llegado el momento de formular una cuestión mucho más trascendente.

¿Estamos construyendo una empresa que cada año sabe ganar mejor?

Porque esa pregunta ya no habla únicamente de beneficios.

Habla de liderazgo.

Habla de cultura empresarial.

Habla de sostenibilidad económica.

Y, sobre todo, habla de la diferencia entre dirigir un restaurante para superar el próximo servicio o dirigir una empresa capaz de seguir siendo competitiva dentro de diez años.

Esa diferencia, aunque no aparezca en ningún plato ni pueda fotografiarse para las redes sociales, terminará siendo la auténtica ventaja competitiva de quienes lideren la restauración de la próxima década.

Autor
Jordi Rosell Salvó, es profesor universitario, consultor gastronómico y CEO de Formahostel. Desde hace más de 25 años investiga la gestión económica y operativa de restaurantes, desarrollando el Método Jordi Rosell®, un modelo que integra dirección, tecnología y rentabilidad para ayudar a los empresarios a tomar mejores decisiones.