Verdades incómodas de la hostelería: el negocio que nadie quiere reconocer
Mientras la hostelería habla de inteligencia artificial, digitalización y nuevas tecnologías, muchos empresarios siguen enfrentándose a un problema mucho más básico: entender realmente qué está ocurriendo en su negocio.
Hace unos meses coincidí con un empresario hostelero durante una feria profesional. Hacía tiempo que no nos veíamos. Mientras observábamos el desfile constante de proveedores, empresas tecnológicas, consultores y promesas de crecimiento, me hizo un comentario que, sinceramente, llevo escuchando con demasiada frecuencia durante los últimos años.
—Jordi, nunca hemos vendido tanto.
La frase sonó bien.
De hecho, sonó tan bien que cualquier persona que hubiera escuchado únicamente esa parte de la conversación habría pensado que estaba delante de una historia de éxito.
Sin embargo, apenas unos segundos después añadió algo que cambió completamente el sentido de aquella afirmación.
—Y nunca he tenido tan poca sensación de control sobre el negocio.
Aquella frase se me quedó grabada.
No porque hablara de su restaurante.
Sino porque hablaba de una parte cada vez más grande de la hostelería actual.
Vivimos en un momento extraño. Los restaurantes disponen de más información que nunca. Más informes. Más datos. Más software. Más métricas. Más cuadros de mando. Más herramientas de análisis. Más inteligencia artificial. Más automatización.
Y, sin embargo, una parte importante de los empresarios tiene la sensación de entender menos que nunca lo que está ocurriendo realmente dentro de su negocio.
Es una contradicción fascinante.
Y también preocupante.
Durante años, la gestión hostelera fue relativamente sencilla de interpretar. El empresario conocía a sus clientes. Sabía qué platos funcionaban. Controlaba personalmente las compras. Veía las cuentas. Hablaba diariamente con el equipo. El negocio podía ser complejo, pero la información era manejable.
Hoy el escenario es completamente distinto.
La cantidad de variables que afectan a la rentabilidad de un restaurante es enorme. Costes energéticos. Materias primas. Rotación de personal. Plataformas de reparto. Comisiones. Cambios de hábitos de consumo. Competencia digital. Marketing online. Reseñas. Redes sociales.
La lista parece interminable.
El resultado es que muchos empresarios viven permanentemente ocupados pero escasamente informados.
Y esa diferencia es fundamental.
Porque estar ocupado no significa tener el control.
De hecho, en numerosas ocasiones ocurre exactamente lo contrario.
Hace años, cuando empecé a trabajar en consultoría gastronómica, uno de los problemas más habituales era la falta de información. Los negocios no tenían datos suficientes para tomar decisiones.
Hoy el problema empieza a ser otro.
La sobrecarga de información.
Los restaurantes reciben datos constantemente. El problema es que muy pocos consiguen transformarlos en conocimiento útil.
Y todavía menos en decisiones.
Por eso resulta tan habitual escuchar conversaciones sobre ventas, ocupación o facturación mientras apenas se habla de margen, contribución o rentabilidad real.
No es una cuestión técnica.
Es una cuestión cultural.
La hostelería ha aprendido a admirar aquello que puede verse.
Las terrazas llenas.
Las reservas agotadas.
Las colas en la puerta.
Las fotografías de platos en redes sociales.
Las cifras de facturación.
Todo eso es visible.
Todo eso genera reconocimiento.
Todo eso permite construir una narrativa de éxito.
Lo que rara vez aparece en las conversaciones es aquello que verdaderamente determina la salud de un negocio.
La capacidad de generar beneficio.
Porque la rentabilidad tiene un problema terrible desde el punto de vista de la percepción humana.
Es aburrida.
No se fotografía.
No se comparte en Instagram.
No genera titulares.
No produce admiración inmediata.
Simplemente permite que el negocio siga existiendo.
Quizá por eso muchos empresarios terminan dedicando más tiempo a aquello que parece importante que a aquello que realmente lo es.
Y esta realidad no afecta únicamente a pequeños restaurantes independientes.
También aparece en grupos empresariales, cadenas, franquicias y proyectos de inversión.
He visto negocios con cifras de ventas extraordinarias sufrir tensiones financieras constantes.
Y también he visto pequeños establecimientos con una facturación mucho más modesta disfrutar de una estabilidad económica admirable.
La diferencia rara vez estaba en la capacidad de vender.
La diferencia estaba en la capacidad de entender.
Entender qué ocurre.
Entender por qué ocurre.
Y entender qué hacer después.
A menudo se habla de la intuición del empresario hostelero como si fuera un superpoder.
Y en parte lo es.
La experiencia proporciona una sensibilidad extraordinaria para detectar problemas operativos, interpretar comportamientos de clientes o anticipar situaciones.
Pero la intuición tiene límites.
Especialmente cuando el entorno se vuelve cada vez más complejo.
Y ahí es donde aparece una de las verdades más incómodas de nuestro sector.
Muchos negocios continúan gestionándose prácticamente igual que hace veinte años mientras operan en un mercado que ya no se parece en nada al de hace veinte años.
Esperan resultados diferentes utilizando métodos idénticos.
Confían en percepciones cuando la complejidad exige análisis.
Y toman decisiones relevantes basándose en impresiones parciales.
No porque sean malos gestores.
No porque les falte interés.
Simplemente porque el día a día termina absorbiéndolo todo.
La operación se convierte en una fuerza gravitatoria gigantesca.
Los problemas urgentes desplazan constantemente a los problemas importantes.
La mesa que reclama atención.
El proveedor que llega tarde.
La baja de un empleado.
La avería inesperada.
La reserva que se cae.
La inspección.
El cliente que protesta.
Cuando termina la jornada apenas queda energía para pensar estratégicamente.
Y sin pensamiento estratégico resulta imposible dirigir un negocio.
Lo único que puede hacerse es sobrevivirlo.
Tal vez por eso la pregunta más importante que debería hacerse hoy un empresario hostelero no tiene nada que ver con la inteligencia artificial, con las redes sociales o con la última tendencia gastronómica.
La pregunta es mucho más simple.
¿Entiendo realmente qué está ocurriendo en mi negocio?
No lo que creo que ocurre.
No lo que me gustaría que ocurriera.
No lo que ocurrió hace tres años.
Lo que está ocurriendo hoy.
Porque la diferencia entre gestionar un restaurante y dirigir un restaurante suele encontrarse precisamente ahí.
En la capacidad de comprender la realidad antes de que la realidad termine imponiéndose por sí sola.
Y esa es una verdad incómoda que pocas veces aparece en los congresos, en las ferias o en las presentaciones comerciales.
Pero es, probablemente, una de las más importantes.
Por Jordi Rosell Salvó
Profesor en CEU Cardenal Herrera y consultor gastronómico.